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易才博普奧袁靜：呼叫中心如何從人員流失中得以重生

2011/04/14　　

　　2011年4月12-15日，由CTI論壇主辦的“2011中國呼叫中心及企業(yè)通信”年度大會在北京國際會議中心盛大開幕并取得圓滿成功。此次活動吸引了呼叫中心和企業(yè)通信行業(yè)相關(guān)各界人士的光臨，共計千余人與會。會議展開了多場精彩紛呈的演講，邀請了一批業(yè)界知名專家在會上發(fā)表演說，共同探討未來呼叫中心和企業(yè)通信的發(fā)展方向。以下是主題演講現(xiàn)場圖文報道：

　　袁靜：大家中午好，看大家狀態(tài)就知道中午吃得非常飽，因為眼皮都向下，我希望下午的演講讓大家精神精神，我覺得很開心的事，要感謝主辦方，請我是從一個臺下觀摩者，學習者，走到臺前來做運營管理分享者，今天給我安排到戰(zhàn)略會場講戰(zhàn)略，從這個層面看人還是要向高層走，不久前，我重新看了電影天下無賊，葛優(yōu)說21世紀什么最貴，人才最貴，我突然覺得的確人才最貴，貴在哪些方面：不僅僅是工資，福利了貴，另外你找到這個人要付出成本也非常高，以前許多呼叫中心定位為成本中心，運營中心，很少有人關(guān)注到呼叫中心的從業(yè)人員到底應(yīng)該拿多少錢，只是知道應(yīng)該會什么技能，應(yīng)該怎么激勵，不知道呼叫中心從業(yè)者應(yīng)該拿多少錢，多少錢合適？能創(chuàng)造具體多少價值？造成這么多年來，呼叫中心不得被公司內(nèi)部所重視，使得我們流失率從3%，5%到10%，去年數(shù)字表明是25%，這還是官方數(shù)字，其實流失會更高。從公司經(jīng)營的戰(zhàn)略層角度，今天我從人力資源層面給大家解讀一下，作為我們呼叫中心運營者來說，或者您的公司是以呼叫中心為主體的企業(yè)，怎么從人員流失當中讓自己扭轉(zhuǎn)乾坤得以重生。

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圖為 北京易才博普奧管理顧問有限公司 呼叫中心事業(yè)部總經(jīng)理 袁靜

　　首先給大家介紹一下我來自于一家怎樣的企業(yè)，放了一個中國地圖，表示我們在中國有多少個分公司，大概200個分公司和辦事處，去年的時候很開心我們在拉薩，香港，美國，又辦了新的三個分公司，我來自一家專業(yè)的人力資源公司，他是在2010年評比全球外包企業(yè)100強，有一個標志叫IAOP很榮幸公司是中國唯一一家人力資源公司，它是易才集團，這不是廣告，我是想告訴大家為什么今天我在這里談中國呼叫中心人力資源戰(zhàn)略發(fā)展，人員流失。

　　截止到2011年2月份數(shù)據(jù)，我們內(nèi)部的數(shù)據(jù)目前我們月服務(wù)員工數(shù)是32萬員工，遍布在中國的角角落落，行業(yè)租賃達到一萬人，80%來自于呼叫中心，每個月都可喜的增長率。

　　我今天會給大家?guī)�來三個觀點，首先是什么才是員工流失的原因，員工為什么會走，第二個觀點就是員工流失帶給企業(yè)什么，第三觀點就是我要給大家一個解決方案，從全新的角度來說明企業(yè)要如何從流失陰影當中得到重生，問問臺下聽眾朋友們，很榮幸你們來聽我的演講，在你看來，在你的企業(yè)看來員工為什么會離開，最廣泛一個答案是什么，有人愿意跟我分享嗎？

　　缺少歸屬感？員工流失了，還有呢？這么婉轉(zhuǎn)一個答案，待遇？待遇！這才是給力的答案，錢少。因為呼叫中心一線人員從2000年到2011年11年增長率微乎其微，我們現(xiàn)在大多數(shù)呼叫中心當中還給呼叫中心一線人員多少錢，服務(wù)型月薪超不過兩千塊，營銷型一般都是當?shù)刈畹凸べY水平加提成，不是說個人觀點，是我們服務(wù)企業(yè)當中看得到實實在在問題！當我們很開心聽一些運營管理專家講自己企業(yè)流失率如何低，員工福利如何好，其實，當我們看到他真正人工成本的時候發(fā)現(xiàn)原來這一部分員工，從2000年到2011年11年增長率是非常微乎其微的，待遇問題是員工流失最大的硬傷。是我們很多做一線支持運營經(jīng)理人非�？鄲赖�，因為他沒有權(quán)利定我的員工拿多少薪水，或者不知道如何跟老板說我的員工應(yīng)該拿多少薪水。我在去年的時候，曾經(jīng)也在我們論壇上發(fā)表言論，去年我們講的主題是呼叫中心的阿凡達啟示錄，講如何跟老板，員工溝通，今年講怎么溝通，溝通什么，要把原因算出來。

　　請看這個表格，員工流失的原因，大家千萬別急著拍照，這是假的，這個是我們很多呼叫中心都能總結(jié)出來，看一看，占比重最大的是客戶方淘汰，32%。即經(jīng)過培訓(xùn)考核員工不合格，面試合格，復(fù)試合格業(yè)務(wù)培訓(xùn)不合格的，再高一點的，不適應(yīng)倒班的有19%，還有一塊很重的黃顏色，其他原因也是19%，這個其他原因是什么呢？不知道，只是知道我們有的員工說我姥姥病重必須回家。待遇太低占了6%，我得上學，我得深造去，沒有辦法適應(yīng)這個工作，這個工作跟我想得不一樣，跟培訓(xùn)時候說的不一樣，壓力太大了，我抗壓能力差，我要走，一般我們公司人力資源運營部門統(tǒng)計的時候，都會得到這么一張表，看上去還很真實，但是不是員工真實的流失率，是不是員工真實的流失想法，員工到底為什么而流失呢？

　　這個圖可以拍，有一個易才BPO的水印，這個圖是非常真實的數(shù)據(jù)在我們就所有的租賃員工回訪分析中，我們得到這個答案，有54%的原因來自于內(nèi)部上升空間有限，有很多員工干得很優(yōu)秀，干了三個月，六個月，一年，兩年，發(fā)現(xiàn)班長不走，組長也不走，他就沒有辦法上去，為什么想上去，因為他想掙錢。錢是很關(guān)鍵一個問題，但是你要知道人往高處走，為什么要掙錢，你看我都從聽眾變成講戰(zhàn)略了，我也要往上走，其實人要有一個精神追求，員工也一樣，也需要得到一個內(nèi)部的認可，目前我們租賃員工當中差不多有85%以上都是85年以后的員工，有很多經(jīng)營管理者跟我們抱怨現(xiàn)在孩子沒有責任心負壓能力不好，天天都是飯來張口衣來伸手，沒有以前７０后有責任有能力。通過員工深度訪談，我們發(fā)現(xiàn)，即便是85，90后依然有熱情，有實現(xiàn)自我價值的熱情，現(xiàn)在這個速食的社會什么才可以體現(xiàn)你的價值，薪水！大學有孩子們，我媽給我2千元生活費，我到呼叫中心稅前兩千都拿不到，能有價值的感覺？自我價值榮譽感？內(nèi)部上升空間？職涯通道？接下來一個指標：還有13%的工作和生活不能平衡，在我們很多呼叫中心當中有60%是24小時輪班的，還有30%是一定要在客戶閑的時候打電話的，比如說外呼調(diào)查，銷售的等等，他的工作時間跟別人生活時間是混淆在一起時差關(guān)系，使得他自己工作和生活也是混在一起的，他很難受，很多同學朋友，人家星期六日休息他得上班，6點下班他要堅持到8點以后才能下班，還有凌晨兩點下班的也有。

　　最后干了一年后，第一年有熱情，第二年他能堅持堅持，第三年的時候，上升的空間也有限，工作生活又混亂，這二個指標加在一起占去整個流失率67%，他必須要走一定要走。第三個，知識積累專業(yè)技能要提升，占11%，很客觀說這個數(shù)據(jù)，很多員工用通俗話講就是眼高手低，我覺得做組長很簡單，但是做一個報表都不會，這個時候也會主動提出離職，但是他不知道其實是因為他自己的專業(yè)知識積累在幾年當中和他的企業(yè) 所需要人的真正的素質(zhì)不匹配，造成了自己的呆滯和不滿足占11%，這個觀點不知道大家能不能聽清楚，員工覺得自己夠了，他可能做了一年，在一年當中企業(yè)培養(yǎng)一個員工需要員工達到80分，員工卻只達到60，員工周而復(fù)始做這個60，覺得自己年頭夠了，應(yīng)該到80分工作崗位，每天在糾結(jié)當中生存，如果一個人在糾結(jié)當中生存一定不開心，不開心的時候一定抱怨，不僅影響周圍人，還影響客服中心服務(wù)質(zhì)量和營銷質(zhì)量，久而久之就待不下去，這個比重有很高占了11%。還有一個，與上級意見不合占7%，我們員工普遍是85和90后，如果你是70年代末期的管理者，現(xiàn)在屬于香餑餑人物了，但現(xiàn)在企業(yè)的一線管理者，基本是80到83年的員工，他們在呼叫中心做中間，這一層孩子為什么他們會出現(xiàn)了上下級意見不統(tǒng)一情況呢？80—83年成長出來的他們遇到好機會，好時間，就是2006年的時候從國家這個角度重視了呼叫中心行業(yè)，讓呼叫中心像雨后春筍一樣，越來越多的企業(yè)需要中堅管理力量，以前好一些的坐席不得不馬上進入管理的位置上，還沒有經(jīng)受到足夠洗滌就進入到管理層，使他技能和心智層都不成熟，肯定沒有辦法有技巧委婉跟他的下屬溝通，下屬又不服氣他覺得自己是老板的工作作法，就吵起來了，下屬說就沖著你，我也不能在這做了，7%因為跟上級意見不合離開了。

　　還有對激勵制度不滿的占8%，這也是一個非常高的指標，呼叫中心薪酬制度看上去很公平，因為算算也得有20項考核指標，KPI，平均算下來，如果是營銷型可能是以收入為導(dǎo)向，但是任何激勵制度都在現(xiàn)行呼叫中心存在不公平，如果您的呼叫中心是以盈利為核心，是一個純的營銷型呼叫中心，一般給員工薪水是底薪加提成，老板想技能不夠，新員工，一上來不能給你太多錢，憑本事吃飯，多做多得，少做少得，不干不得，但是員工怎么樣，員工到一個企業(yè)的時候，第一人生地不熟，需要熟悉環(huán)境，第二也許他從來沒有做過營銷，他需要補足很多技能技巧，第三點，我們北京地區(qū)呼叫中心從業(yè)人員70%來自外地，不信問問，跟人力資源談?wù)衅笗r，基本提的要求是：什么人都行，機靈點都行，最好不要北京孩子，要苦大仇深的，因為北京孩子不好管�，F(xiàn)在呼叫中心70%外地生源，外地孩子在北京求學有宿舍，工作要租房子，租一個很遠的農(nóng)民房一個月200塊，一個床，我們算一算，200塊錢，吃飯我們說孩子特別懂事，300塊錢，能吃得下來嗎？這樣自來是500元，一個呼叫中心營銷型底薪本地最低生活費1061塊減500還有多少錢？北京交通便宜，地鐵兩塊錢隨便坐，你覺得他人生地不熟技能又不好，不知道怎么，能不能完成指標，不知道如何完成指標，怎么更好完成指標，只有微薄薪水，你讓他怎么活下去？太多公司里面，試工要6個月，你是逼他必須要走，這就是老板想法和員工想法不一樣造成的人員流失。中間缺少了一個人，能夠站在老板立場上，站在戰(zhàn)略立場上考慮你的激勵制度怎么設(shè)置，怎么才科學，才能確保企業(yè)產(chǎn)能和員工生存匹配，因此對激勵制度不滿造成8%人員選擇我要走，不能在這兒，就要活不下去了。還有5%是付出與回報不成比例，要求那么嚴，干活比驢還累，穿什么衣服上班，還有監(jiān)控，抽查我得到的，就只是這些，你覺得他會覺得公平嗎？一定覺得不公平，付出和回報不成比例，有5%的人也走了，這里面其他原因只有2%，保不齊人家要上學呢，保不齊人家家里真出點事，人家家里安排好工作要他回家呢，只有2%而已。

　　我們看了這個員工真正流失原因以后，心里是不是發(fā)沉，覺得原來是這么回事，為什么我做員工挽留聽不出來呢，員工不告訴我們呢？因為你的員工不相信你，因為你的員工覺得你是資本家，你的員工就覺得你是用我掙錢的，雖然說企業(yè)是拿員工掙錢，是事實，但是我們讓員工因為這個理由更加不相信我們了，人走了以后怎么辦，前面我們說了人為什么會走，人走了以后我們企業(yè)都算一筆帳，直接原因人走了以后第一個浮現(xiàn)的問題：招聘新人，公司HR開始忙了，因為沒有人接電話天天喊甚至罵人，好不容易招到100人，運營就留下30人，運營有運營的理由，HR有HR理由，造成補充不能及時，任何一個公司的人力資源都不是說百分之百能夠完成運營提出招聘要求的，很少，能達到90%都是非常強的人力資源。

　　好了，就算補充不及時，下一步怎么樣，電話還要接，指標還要完成，老人，老員工怎么樣？加班，老板說給加班費，提成，老人兒加班，看上去是很合算的買賣，但時間長了怎么樣，老板也受不了，老員工不能得罪，他走了，會出現(xiàn)運營斷層，這個時間不能過長，造成新人匆匆上崗，新招來員工要培訓(xùn)一個月，一個禮拜，甚至四個小時上崗，以前一個月變成培訓(xùn)一個禮拜，有什么變化，原本你要培養(yǎng)培訓(xùn)員工積極心態(tài)，職業(yè)通道，公司機制，都不培了，光培業(yè)務(wù)知識，原本要培訓(xùn)一個星期，為什么變成四個小時了，把知識點，容易犯的錯誤等不講了，直接講講系統(tǒng)吧，怎么接電話，看看話術(shù)，惡性循環(huán)，直接情況，很簡單，質(zhì)量下降，無論是服務(wù)質(zhì)量還是成單量都會下降。

　　下降以后客戶就不滿意，服務(wù)型的會有客戶投訴，營銷型的發(fā)現(xiàn)售后服務(wù)電話特別多，看看你們報表是不是這么情況，客戶不滿意，員工會滿意嗎，今天是因為客戶不滿意，員工直接不滿意，客戶不滿意，客戶永遠是上帝，可以罵人，可以摔電話，員工會爽嗎，哭的，累的，抱怨的，摔電話不干的，甚至在電話里面跟客戶對罵的，會造成員工繼續(xù)走人。

　　我們看人走了以后呢，如果我們沒有采取措施會發(fā)現(xiàn)企業(yè)再一個很困頓的，很微妙的閉環(huán)里面，人走了以后還會發(fā)現(xiàn)什么問題，老板看財務(wù)數(shù)據(jù)的，很少關(guān)注細節(jié)，很少說我的員工抱怨了，聽聽電話，老板沒有這個時間，老板跟我一樣搞戰(zhàn)略沒有這個時間（開玩笑）。我們在這邊說一個例子，看一看老板看到了什么，人走了以后看到的第二點就是他的錢花的像流水一樣，某企業(yè)電銷中心自行招募20名電話營銷專員的用人成本分析，招一個人員工資，績效，提成，假如1500塊工資，按照現(xiàn)在的一個社保水平，企業(yè)承擔部分是大于40%，為了取整我們說企業(yè)承擔部分就是40%，1500塊在1.4是企業(yè)要付出的錢，500塊我們算是福利和年底雙薪一些均攤，十一不發(fā)卡，春節(jié)不給東西嗎，算到每個月均攤，員工2600塊一個月還是要的，這個價錢還可以還能承受，再往下這個人都來了，得養(yǎng)一個人力資源部門招吧，不要人力資源我就要一個管招聘小朋友，一名招聘專員市場行情遠遠高于3千塊錢，3千塊錢×1.4是4200塊，這個月要完成20人招聘任務(wù)，一個呼叫中心要補缺，成功招聘到崗不流失是210塊一個人，招聘專員是神嗎，就是20多歲，他也沒有多少辦法，找渠道，最簡單下載簡歷，我隨便拉一個數(shù)假如說我們招聘的特別成功，我們就下載，要100份成功簡歷最后就招到合適人除以20算到人頭也要50塊錢一張，招到運營復(fù)試過關(guān)要培訓(xùn)，你要一個培訓(xùn)專員，或者有的企業(yè)說我不要培訓(xùn)專員，我們自己班組長培訓(xùn)可以不可以，但是就不能做別的活動，一個培訓(xùn)專員三千多嗎不多，也乘以1.4，到20人頭上，一個210塊又沒有了。

　　招聘到崗人員不能勝任的原因流失花費大約12%比例，招聘好，培訓(xùn)好了，好不容易上崗接電話，半天走人的有沒有？或者干一個禮拜走人有沒有？一定也有。還有一個可怕的數(shù)據(jù)，人好不容易到崗了，你們家沒有那么多電話可以接，你們家數(shù)據(jù)庫打完了，沒有電話呼。這個人就坐著，每一分，每一秒每一時都要付錢，我說業(yè)務(wù)波動帶來的風險，風險成本按10%突發(fā)人員閑置率計算，20人閑兩個人。260塊也沒有了，還有一個最可怕的，200６年以后新勞動法改革對我們廣大勞動者像春風浮面溫暖，對于企業(yè)像加了一把鋼刀，用工成本的風險，有一家企業(yè)老板管事事無巨細有一個細節(jié)沒有管到，覺得員工在自己企業(yè)培訓(xùn)期是不需要上保險，或者來不及上保險，員工一開心在公司員工食堂里面吃飯摔了一跤，這件事就發(fā)生在我客戶身上，沒有來得及給員工買社保，更不要說商業(yè)保險了，因為員工剛剛進入培訓(xùn)期一個星期，他覺得沒有事，培訓(xùn)完了我再上也來不及，而且我不給他上社保這個月我還能少交點錢還可以省40%，但是他遠遠沒有想到省40%給他帶來N的風險。

　　本來一個1500工資的人，卻要花4162塊。我只是說一個例子這里所有薪水還偏低呢，低于2011年的實際水平，我們看到藍色就是我們看到顯性成本，20%老板認為我付出了顯性成本，還沒有算出后面有多少是隱性風險，這要怪的是我們下面的人，你們腦袋也不清楚，你有那么大一塊隱性成本，算不清楚這筆帳怎么跟老板說我要加人，怎么跟老板說我要提高效率，員工薪水，你說的話沒有力氣，你不能告訴老板為什么，如果你這么看的話，隱性成本和顯性成本比例有多么高，看看這個表，如果我們把隱性成本和顯性成本算成百分之百，顯性占60%，隱性占40%，按照每人，每月計算的，如果我們能力節(jié)省人員流失不讓員工走，提高現(xiàn)有員工歸屬感，待遇，滿意度，每個月為企業(yè)節(jié)省40%的成本。

　　這比你賣點毛利率只有7%，8%，10%球鞋好多了，在人力資源領(lǐng)域當中有一至理名言就是說每節(jié)約一個人工，每減少一個人員流失你為企業(yè)創(chuàng)造都是凈利潤，什么叫凈利潤，所有雜七，雜八的東西都拋掉，白花花的錢分給大家是實實在在。40%很多人沒有算到，我希望今天我給大家講完了，算完了自己心里有一個小帳，跟老板溝通有點底氣。

　　人最終是要走，很少人能做一輩子，40、50年職業(yè)生涯總得要人家跳兩三次，特別是我們呼叫中心當中，一線從業(yè)人員大部分是一次，二次就業(yè)人群，注定要離開，給他再好的福利還要走，你企業(yè)用呼叫中心服務(wù)也好，做營銷也好，它的增長率是有限度，和人的成長希望增長率是不匹配，特別對一次，二次就業(yè)的人，一個一次就業(yè)人也許他實習今天才拿到500塊錢，不能不相信十年以后能拿到月薪5萬塊，一定可以，只要他努力，一定可以，但是你想想5萬和500有多少差距，一個企業(yè)十年當中能夠達到這樣增長速度？如果在一個部門的話很難，這就是我的論點，人終是要離開，企業(yè)怎么正確面對人員離開不是被動的挨打？如果聽我講了這一翻話降低人員流失率是一個利器，要給員工漲工資？不是！提倡企業(yè)文化等于畫餅充饑，騙騙我這樣人還可以，騙騙85、90后我自己都騙不動，我提高員工待遇，提得高高，意味的提高企業(yè)運營成本等于慢性自殺，今年漲10%，明年漲不漲，明年漲8%員工就罵你，這些路也不是特別好，有沒有更好的方法。有更好方法之前我們到底忽略了什么，黃色表示員工成長速度，在同一個企業(yè)，同一個部門成長速度，紫色表示企業(yè)希望員工的技能匹配度，是這么兩個指標，這兩個指標我們?nèi)×宋覀儚?7年到10年4月份的數(shù)據(jù)同期做比較，跨年同期比較，員工第一年，假若，這個員工四年內(nèi)不流失，第一年的時候，技能指標是60，這個時候企業(yè)可能需要希望他達到75水平，任何一個企業(yè)對新員工不會抱有太大幻想，這個時候看員工第一年很難達到企業(yè)標準，但是呼叫中心講是一個熟練工過程，一般到第二年，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)要求可能是80分多一點，但是員工已經(jīng)到了將近80分水平，很多企業(yè)呼叫中心管理者問他們什么員工最好用，是第二年，準確一點說是工作16個月以后的員工最好用，不到24個月，已經(jīng)超過12個月，16個月員工最好用，到第三年員工又回去了，比第一年稍微高一點，70左右，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)怎么樣在第三年的時候希望員工水平能力是希望向前一年一樣的，企業(yè)需求并不是很高，在同一個企業(yè)，同一個部門看，但是我們培訓(xùn)好，招聘好員工，老員工技能水平成長速度在下滑，很多企業(yè)說我們要保有老員工，采用很多激勵措施，升職，加薪，員工到第四年，第四年員工水平怎么樣，換到新的崗位，嘗試新的工作內(nèi)容，但是他的成長速度好像是飽和了，好像一杯水一樣脹脹的，我們企業(yè)對員工希望恰恰是提高，平時我們關(guān)注老員工忽略了什么，忽略了人往高處走的真正本質(zhì)，一個企業(yè)意味挽留他，提高待遇，畫餅是沒有本質(zhì)的解決問題的，員工一定會走，即便不走也是在你這兒混日子，是不是從這個圖上看到做呼叫中心的做一線的，我們希望怎么樣永遠在第幾年水平上？第二年，16個月的時候，很好。

　　怎么讓我員工永遠在16個月？有人告訴我嗎？你要主動淘汰他，你要主動放他走，因為我們的呼叫中心定位在那個地方，成本，投入控制就在那個地方，你要保有他的激情必須讓他離開一定比例我不是說百分之百，一定要他有設(shè)計的離開，新的血液流進來，如果新的血液不流進來，永遠看到是60、70分老員工，你覺得新員工會有激情嗎，一樣沒有激情，新員工會在老員工帶動下越干越差，下面這個表格，我也是隨便畫畫的，你們在自己企業(yè)當中可以用這種方式，這個也沒有拍的價值我覺得要在自己企業(yè)當中，人才方面要建立一個蓄水池，我們要優(yōu)化成本，提升產(chǎn)能，讓我的員工永遠活在16個月的方法——形成蓄水池的底層，不管用什么方法也許有外包，可能自己養(yǎng)非常強悍HRD都可以，但是要實行資源整合人員快速到崗，再專業(yè)篩選也要有足夠的分母，人員快速到崗就合格人才形成一個蓄水池，包括在這個崗位，這個部門工作年限，薪資構(gòu)成，不同時間的激勵方案，同時我們一定要做到風險規(guī)避，競爭機制引入和淘汰人員的消化，因為我說過，現(xiàn)在有了新勞動法出臺，隨便開除一個員工，不允許有末位淘汰制，淘汰這個員工侵犯了他的勞動權(quán)利您要賠錢，至少一個月薪水，我們要評估這個風險，再淘汰人員消化層面上有沒有足夠的能力，消化多少，設(shè)立多少比例，這個循環(huán)機制一定要形成才能讓各級各位人員有盼頭，中間綠色非常中間一層以后，才能最終留下什么人，金字塔塔尖人，產(chǎn)能優(yōu)異，產(chǎn)能提高了。我們公司同事給我介紹一個金融界的朋友，說他們銀行的人很厲害，叫以一打六，就是是我們銀行行員比別的競爭對手多出6倍的業(yè)績，薪水可能是其它行的四倍，這叫以1打6，呼叫中心無論做服務(wù)還是營銷，能不能做到以1打6我不知道，最起碼能做到以1打2，一定可以得，如果是說我留住的員工是以1打2的員工，那么省了多少錢？招聘，培訓(xùn)流失，賠款多少，這些都是凈利潤。

　　收入增加，收入除以現(xiàn)有的成本，就得到一個非常漂亮的數(shù)據(jù)就是我們投入產(chǎn)出比非常好看，投入很低，今天時間有限我能給大家分享就這么多，大家臺下還有興趣可以隨時跟我們公司人員溝通，我們很愿意在大家不作生意前提下，分享學習，我們在這幾年當中一些行業(yè)人力資源租賃一些方案和方法，包括一些薪酬設(shè)計方法。

　　提問：我是一家中醫(yī)藥公司，我想問一下針對現(xiàn)在您剛剛提到90后問題，現(xiàn)在大多數(shù)是大中專畢業(yè)生對人才應(yīng)用有哪些好的建議？

　　袁靜：90后人有一個最大特別就是創(chuàng)造力非常強，如果想把這批人用好的話一定要充分引導(dǎo)他們走向正途，一方面在言語，企業(yè)文化層面，另外一方面一定在你的薪酬，績效，崗位的人力資源層面一個設(shè)計，讓他在很短時間或者他覺得有限時間內(nèi)看到他的希望，以前我們能夠忍受我做了一年以后會在這個企業(yè)里面怎么樣，現(xiàn)在90后員工會覺得我在這個企業(yè)做了半年以后有什么動靜，期望值很短，不像以前打長線會一年，6個月時很糾結(jié)，我們要給他一個刺激，員工做了6個月給他一個什么方案，讓他覺得跟6個月之前不一樣，在我們服務(wù)的客戶當中有一個很好的保險公司客戶，我們協(xié)助其設(shè)計了一個6個月后的新人獎，員工堅持一　第6個月，相對來說有一大筆獎金獎勵6個月突出貢獻，他們工作也很辛苦，他們是電銷保險的，能堅持6個月很不容易。不知是否回答了你的問題？

　　我今天演講就到這兒謝謝大家。

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