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任正非：擁抱未來 推動組織向長期價值方向改革

2011/12/30

　　千古興亡多少事，一江春水向東流。

　　小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期，我們崇拜李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭斗)岳飛的荒誕故事。青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽，至此“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學(xué)習(xí)上爭斗，成就了較好的成績。

　　當(dāng)我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒入了團(tuán)，當(dāng)兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當(dāng)我明白“團(tuán)結(jié)就是力量”這句話的政治內(nèi)涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？

　　我是在生活所迫、人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。那時我已領(lǐng)悟到，個人才是歷史長河中最渺小的這個人生真諦。

　　我看過云南的盤山道，那么艱險，100多年前是怎么確定路線，怎么修筑的？我為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的而折服，織女們怎么這么巧奪天工？不僅這些，諸如萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。

　　人感知自己的渺小，行為才開始偉大。

　　為何要做組織者

　　在創(chuàng)立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環(huán)境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進(jìn)入不惑之年時，人類已進(jìn)入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。

　　我突然發(fā)覺，自己本來是優(yōu)秀中國青年、所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步學(xué)習(xí)，時代已經(jīng)沒時間與機(jī)會讓我不惑了，前程充滿了不確定性。

　　我剛來深圳時，還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點科研的。如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。

　　我后來明白，一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代里。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。

　　于是，我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代面前，我發(fā)覺自己越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。

　　我創(chuàng)建華為公司時，當(dāng)時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創(chuàng)建公司時，設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵機(jī)制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在20世紀(jì)30年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。

　　在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。其實，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。

　　前10年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；再聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)，當(dāng)時簡直不可能看到清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅亂碰亂撞；同時聽客戶一點點改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會。至于財務(wù)，更談不上如何去管，我根本就不懂財務(wù)，后來也沒有處理好與財務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。

　　也許是我無能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會不會被事務(wù)壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢？

　　我相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

　　因害怕而低調(diào)

　　理解了，社會上那些承受不了的高管，什么選擇自殺——問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。

　　每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊，都沒有做過有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過來，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。

　　2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常在哭。真的，不是公司的骨干們在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時間，孫亞芳董事長團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒。

　　大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，認(rèn)為我們還沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。

　　輪值的好處是，每個輪值者在一段時間里擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

　　　　1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請中國人民大學(xué)的教授們一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了。人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化。

　　說這個文化有多好，多厲害，但這不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己而隱起來，而是因害怕而低調(diào)。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

　　公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個文化。這時，我這個假掌柜就躲不了了。從上世紀(jì)末到本世紀(jì)初，大約在2003年前幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的，但我依舊樂觀。

　　那時，要出來多少文件才能指導(dǎo)、約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入，可以想象混亂到什么樣子。我

　　擁抱未來，但不要盲信

　　經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放，以推動擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，失敗也歸于一人的制度要好。

　　作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個多變的世界，風(fēng)暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵并存著。

　　每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。

　　我們無法準(zhǔn)確預(yù)測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝長期價值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。

　　我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國、為世界作出一點貢獻(xiàn)，二十多年的辛苦就值得了。

　　我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。

　　我也體會到團(tuán)結(jié)合作的力量。這些年來進(jìn)步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團(tuán)結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)摹?br />
　　歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪從未因災(zāi)難改進(jìn)過，過高的杠桿比推動經(jīng)濟(jì)的泡沫化，總會破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，明白任何投機(jī)總會要還賬的。經(jīng)濟(jì)越來越不可控，如果金融危機(jī)進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們所在的航船上，員工會像韓國人那樣賣掉金首飾救國家嗎，給我們航船買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會永恒嗎？

　　我們既要有信心，也不要盲目相信未來。歷史的災(zāi)難，都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。

　　死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長我們的生命。
　　
千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，……不回頭。

　　注：任正非系華為技術(shù)有限公司創(chuàng)始人、總裁
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