電信業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)分析及移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略
2011/10/31
2010年是全球電信發(fā)展拐點性的一年，其一，全球移動用戶已達55億，移動滲透率超80%，移動服務(wù)已經(jīng)成為人們基礎(chǔ)的、必須的、非差異化服務(wù)之一；其二，全球移動通信服務(wù)由語音向數(shù)據(jù)的遷移加速，核心驅(qū)動來自以iPhone、Android為代表的智能手機產(chǎn)業(yè)鏈的爆發(fā)和成熟，智能移動終端用戶9.4億，滲透率達到18%，快速步入“甜區(qū)”，移動Internet開始滲透、動搖很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式。
作為第五計算時代的發(fā)動機和生存模式，移動互聯(lián)網(wǎng)已是大勢所趨，運營商需要在保護價值“管道”的基礎(chǔ)上，精細研究戰(zhàn)略機會方向，規(guī)劃在新領(lǐng)域拓展的節(jié)奏，確保轉(zhuǎn)型成功。
電信業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)分析：對傳統(tǒng)四大主流業(yè)務(wù)的替代加速
截至2010年，除日、韓等少數(shù)發(fā)達市場外，全球電信運營商營收依然主要來自語音和連接等基本服務(wù)，占比在70%以上，核心來自四大主流業(yè)務(wù)：語音和基礎(chǔ)通信連接占70%、短信/多媒體消息/即時通信等信息類服務(wù)占比10~15%、音樂/彩鈴CRBT等語音通道為基礎(chǔ)的增值業(yè)務(wù)占比~7-10%、移動數(shù)據(jù)類通道和VAS增值業(yè)務(wù)占比~5-10%，向信息服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型尚未成功，但傳統(tǒng)主流業(yè)務(wù)已面臨越來越重的危機。
1)VoIP替代語音加速：自2005年以來，全球語音業(yè)務(wù)資費每年下降~10%，價格彈性逐漸消失，市場向純惡性競爭演變；而全球智能手機用戶2010年底達到9.4億，推動Skype等VoIP業(yè)務(wù)的復(fù)蘇；2010年全球ILD國際通信流量中Skype占24.7%，其中41%為視頻流量；2011年，智能手機價格進入100美金門檻，VoIP的發(fā)展進入新的歷史階段，2010年CES展iPad等Tablet有58款展出，Skype 5 (5.6億)、Tencent QQ(6億)、FaceTime、Jajah等紛紛推出支持iOS、 Android平臺的VoIP應(yīng)用，VoIP對語音的替代加速，阻止它的似乎僅剩政策壁壘了。
2)微博替代SMS短信加速：中國移動SMS人均發(fā)送數(shù)逐年下降，2008年人均月96條短信，到2009年降至93條，2010年降至86條。同時新浪微博從無到有，14個月發(fā)展用戶5000萬，每天活躍微博數(shù)3500萬，增長迅猛，，預(yù)計今年年底新浪微博用戶有望達到2億；2011年元旦，許多日本人改變了以往短信祝福新年方式，而是采用Twitter發(fā)送祝福。2011年1月1日0點，日本每秒Twitt流量創(chuàng)歷史新高，達6939條/秒，集合消息和社交雙重屬性的微博等應(yīng)用對短信等傳統(tǒng)消息類業(yè)務(wù)的替代已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流。
3)AppStore對垂直應(yīng)用平臺(如音樂)的替代加速：2010年App Store全球下載突破100億，應(yīng)用的下載超越音樂下載；隨iPhone用戶在全球的暴漲，“病毒式”傳播的效果使App Store全球化加速，占手機端全球下載量絕對比重，運營商聯(lián)盟WAC無法抗衡，App Store根本性的改變著人們對各類垂直下載平臺的垂青，對運營商音樂、游戲等下載業(yè)務(wù)平臺形成擠壓和替代。
4)固定場景下免費移動數(shù)據(jù)流量對MBB大網(wǎng)移動流量替代加速：2010年全球MBB流量增加3倍，未來5年將增加60倍，隨著MBB移動流量快速增長，尋求如同固網(wǎng)一樣低廉甚至免費的寬帶流量成為用戶基本訴求，調(diào)研顯示固定、移動場景下MBB流量占比存在8:2法則，使“有線無限寬、無線無限短”的網(wǎng)絡(luò)目標架構(gòu)更加清晰，通過WLAN等手段支撐80%固定場景下(免費)通信成為潮流，BT（英國電信）建設(shè)了200萬WLAN熱點，把WLAN當移動服務(wù)接入點，中國移動3年將建100萬WLAN熱點，全球基于WLAN的MBB流量對HSPA等大網(wǎng)流量的替代加速。
以上四大電信主流業(yè)務(wù)的替代，根本驅(qū)動力來自于寬帶服務(wù)的低成本發(fā)展和Internet業(yè)務(wù)的成熟，而智能終端產(chǎn)業(yè)鏈成熟、低成本普及是大眾市場爆炸式增長最強大的推手。
運營商已經(jīng)深刻認識到自己所面臨的壓力和挑戰(zhàn)，必須尋找下一個萬億市場棲身，轉(zhuǎn)型發(fā)展移動Internet服務(wù)成為必然之路；但移動Internet也并非坦途，全球領(lǐng)先運營商已經(jīng)歷了三個階段：1）獨創(chuàng)和學習電信領(lǐng)域標桿(如DOCOMO、Vodafone)階段，證明難以成功；2）學習、復(fù)制OTT領(lǐng)先SP(Apple、Google)階段，能力、機制、人才、文化、DNA不具備，同樣難以成功，借用國內(nèi)某運營商高層的結(jié)論：“騰訊所作的，我們做起來都沒競爭力；我們所作的，騰訊未來想做都能做，而且可以免費的做！”；3)回歸本源，深度剖析移動Internet規(guī)律和自身優(yōu)勢，尋找第三條路；那么，第三條路在哪里？
電信運營商發(fā)展戰(zhàn)略分析及建議
正確判斷產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段和節(jié)奏是非常關(guān)鍵的，目前電信產(chǎn)業(yè)是仍在增長的萬億美金市場，未來5年仍將是運營商主體營收的來源，但逐步觸摸天花板，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的保護和維系仍是首要戰(zhàn)略；移動Internet是新興產(chǎn)業(yè)，但還很弱小，成長為新萬億市場需要5-10年甚至更長的成長過程，但格局之爭已經(jīng)開始，“預(yù)則立、不預(yù)則廢！”。如2011年在美國Apple和Google全球營收之和尚不敵ATT的在美國的營收。
首先，保護、提升管道價值，由效率的管道向智能管道演進，同時推動管道貨幣化運營；全球領(lǐng)先運營商一直致力于將管道能力提升，提高管道的效率，如升級HSPA、LTE，建設(shè)FTTX，按“有線無限寬、無線無限短”模式發(fā)展WLAN，通過固網(wǎng)和無線、室內(nèi)和室外網(wǎng)的協(xié)同來提升網(wǎng)絡(luò)吞吐能力，如ATT、O2；保護管道的高價值，通過智能的網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)價值定價和價值服務(wù)，同時約束低值流量，實現(xiàn)帶寬和收益之間的平衡；通過戰(zhàn)略合作構(gòu)建云平臺能力解決應(yīng)用創(chuàng)新和支撐難題，如Vodafone、FT；通過對QoS/QoE、安全、SLA等網(wǎng)絡(luò)能力進行定價，推動網(wǎng)絡(luò)貨幣化，如Telefonica、T-Mobile；構(gòu)建面向未來的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)和新商業(yè)模式，ICT支撐和XaaS服務(wù)架構(gòu)的演進是關(guān)鍵，同時通過產(chǎn)業(yè)鏈合作、客戶洞察研究、端云結(jié)合的體驗和價值創(chuàng)新，有選擇的滲透ICT、M2M、移動Internet、數(shù)字家庭等四大新領(lǐng)域，逐步將電信域的管道和渠道優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)樾骂I(lǐng)域的市場和價值優(yōu)勢。
其次，大幅優(yōu)化運營、運維模式，精細化運營和管理。聚焦“前臺”主業(yè)，提升核心的運營能力；“后臺”戰(zhàn)略合作，實施管理服務(wù)。將自有資源由后臺轉(zhuǎn)移到前臺，聚焦市場營銷拓展和渠道管理、價值鏈合作、新業(yè)務(wù)/服務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)新；對傳統(tǒng)后臺網(wǎng)絡(luò)、運維服務(wù)，大力實施外包、集中化、BOT和引入管理服務(wù)，通過產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)伙伴提升網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)支撐能力，實現(xiàn)前臺、后臺“雙強”。服務(wù)將逐步貫穿于客戶需求到響應(yīng)的互動全流程，產(chǎn)品即服務(wù)、方案即服務(wù)，把握產(chǎn)品服務(wù)化、電信ICT化、業(yè)務(wù)QoE“端管云”貫通、服務(wù)社交網(wǎng)絡(luò)化、支撐云化的大趨勢，加速推動運維轉(zhuǎn)型
第三，區(qū)分不同類型的管道，差異化創(chuàng)新業(yè)務(wù)和服務(wù)，構(gòu)建層級化的商業(yè)模式；構(gòu)建數(shù)字超市，利用用戶資源和客戶渠道優(yōu)勢積極向“端云”協(xié)同服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型發(fā)展；
2009-2010年全球流量統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)管道因終端而分化，非智能手機流量約40MB/月，智能手機約400MB/月，數(shù)據(jù)卡約4Gbyte/月，呈現(xiàn)“1:10:100”三類分化的管道。不同的管道，運營商控制力和收益情況也不同，“1”類管道基本是端到端控制，流量收益比最高，且業(yè)務(wù)創(chuàng)新的空間仍然很大；“10”類管道逐步被Apple、Google等終端廠家和OTT SP價值旁路控制，其端云服務(wù)分流、旁路了運營商價值；“100”類管道讓運營商自損流量，欠缺盈利模式；
運營商需要對不同管道制定不同的業(yè)務(wù)和服務(wù)策略：對于“1”類管道，在流量、能力上充分保障，同時積極挖潛創(chuàng)新業(yè)務(wù)和服務(wù)，如Vodafone的M-PESA、中國的家校通，推動短信微博化等，實現(xiàn)價值最大化；對“10”類管道，開放合作，通過構(gòu)建數(shù)字超市，切入數(shù)字媒體渠道市場，適時通過并購轉(zhuǎn)型進入“端云”協(xié)同的垂直市場，建立競爭能力，尋求成長為NO.1通道的同時，實現(xiàn)向新領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的成功；對于“100類管道”，通過WIFI、有線寬帶、無線寬帶融合等方式提升支撐能力，同時在定價和營銷上收縮限制。
移動Internet演進規(guī)律和運營商發(fā)展策略建議
移動Internet的發(fā)展是遵循以客戶為中心不斷演進的規(guī)律的，從需求的場景看，逐步從娛樂生活向工作學習、政務(wù)民生（智慧社會）等方向演進；從需求內(nèi)容看，逐步從信息內(nèi)容向智慧經(jīng)驗、情感精神、意識形態(tài)等方向延伸和演進。
基于簡單、便利、最小化、體驗優(yōu)化、價值增值的需求，人們獲取信息內(nèi)容的入口經(jīng)歷了三階段變化：1）門戶網(wǎng)站階段，2003年以前，以Yahoo、SINA為代表；2）搜索網(wǎng)站階段，2003~2008年以Google、Baidu為代表；3）社交網(wǎng)站階段，2008至現(xiàn)在以Facebook、Twitter、SINA微博為代表。目前在美國43%的信息獲取通過SNS網(wǎng)站，中國此比例達到41%。上述市場演進軌跡成為Internet SP“改朝換代”的內(nèi)在動力和約束條件。
從體驗的需求來看，用戶需要“端管云”貫通、洞察理解客戶即時、即地、即景需求的智能業(yè)務(wù)和服務(wù)能力，Apple從“終端+應(yīng)用”的成功商業(yè)模式詮釋了這一規(guī)則。
目前Internet產(chǎn)業(yè)是以娛樂信息服務(wù)為主，缺乏盈利模式，但娛樂僅是人類需求的一部分，歷遍浮華、回歸生活本質(zhì)需求之際，便是移動Internet服務(wù)模式升級、務(wù)實發(fā)展之時，目前已經(jīng)開始向工作學習、政務(wù)民生等社會領(lǐng)域深度滲透，內(nèi)容上向智慧共享、情感精神服務(wù)方向做深度探索。而虛擬世界的管控和意識形態(tài)引導已成為政府關(guān)注的戰(zhàn)略高地，如美國將Facebook、Twitter定位為戰(zhàn)略資產(chǎn)扶植發(fā)展，國家SNS、智慧社會、民生服務(wù)成為移動Internet下一個創(chuàng)新的新領(lǐng)地。
圖:移動互聯(lián)網(wǎng)以客戶為中心的演進路線圖
運營商轉(zhuǎn)型進入移動Internet，經(jīng)歷了自主發(fā)展（標桿是DoCoMo、Vodafone）、學習OTT SP如Apple、Google兩個階段，都難說成功，一個重要的原因是沒有區(qū)分電信服務(wù)和移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，未能構(gòu)建起有競爭力的核心數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，也沒有通過并購來加強核心業(yè)務(wù)；技術(shù)上缺失數(shù)據(jù)核心技術(shù)，關(guān)注端和應(yīng)用，對中間的IT核心技術(shù)失控，包括開放系統(tǒng)、瀏覽器與構(gòu)件(Widget)、中間件(基于CDC的JAVA技術(shù))等；缺失核心數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，如基礎(chǔ)技術(shù)支撐層(LBS)、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)支撐層(支付、物流、信用、安全等)、ASP平臺層(如QQ平臺)；總結(jié)實踐經(jīng)驗，電信運營商轉(zhuǎn)型發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)，核心策略建議如下：
一，重新審視和定位自身核心優(yōu)勢：資本、渠道、普遍服務(wù)和覆蓋、用戶群、公信力、業(yè)務(wù)安全可靠、運營可控可管等社會性、平臺性綜合優(yōu)勢。
二，把握趨勢，發(fā)揮優(yōu)勢；“搭大平臺”，構(gòu)建民生、政務(wù)高速信息化基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)；“唱大戲”，推進和支撐智慧社會建設(shè)：加強和政府協(xié)同、合作；通過并購合作戰(zhàn)略，獲取新技術(shù)、平臺、業(yè)務(wù)能力，構(gòu)建覆蓋全社會普遍服務(wù)的信息計算中心、存儲中心、高速信息網(wǎng)絡(luò)、管控中心、民生/政務(wù)社交平臺；
三，實施疊“T”螺旋式發(fā)展戰(zhàn)略，識別最具成長性的業(yè)務(wù)機會，確立核心數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，圍繞核心業(yè)務(wù)發(fā)展核心技術(shù)，通過VC模式與資本市場、產(chǎn)業(yè)專家密切合作，建立起發(fā)展和投資聯(lián)盟或伙伴關(guān)系，通過實施并購戰(zhàn)略快速切入、不斷加強核心業(yè)務(wù)。
四，獨立于電信業(yè)務(wù)，建立移動Internet業(yè)務(wù)和組織體系：引進領(lǐng)軍人才，構(gòu)建移動Internet創(chuàng)新管理、激勵、開放合作的運營機制，營造創(chuàng)新、合作、開放的文化氛圍。
五，建立體驗、互動式用戶、業(yè)務(wù)開發(fā)中心，提升對客戶潛在需求洞察和業(yè)務(wù)創(chuàng)新設(shè)計能力；打造“端管云”貫通、“硬軟濕”協(xié)同、“天地人”三和的業(yè)務(wù)體系架構(gòu)和組織支撐能力，建立持續(xù)的競爭力成長機制。
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