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華為第三次革命：謀求世界第一的野心

2011/04/25

　　4月18日，華為在其官方網(wǎng)站發(fā)布了2010年年報(bào)，年報(bào)中華為首次披露了高管簡歷、分部數(shù)據(jù)、組織架構(gòu)和未來的業(yè)務(wù)架構(gòu)。

　　曾經(jīng)的機(jī)密在年報(bào)中公開，華為尋求進(jìn)一步公開、透明的決心表露無疑，這被認(rèn)為是華為戰(zhàn)略調(diào)整的一個(gè)重大信號(hào)，是華為繼1992年從代理轉(zhuǎn)向研發(fā)，1998年開始國際化之后的第三次重大變革。

　　雖然以1852億元的銷售收入直逼愛立信成為全球第二大通信巨頭，但電信行業(yè)正在發(fā)生巨大變化讓華為不得不隨之而動(dòng)，主宰電信世界的不再是中國移動(dòng)、沃達(dá)豐等電信運(yùn)營商，而是正在改變行業(yè)的蘋果和谷歌。

　　另一個(gè)問題是，華為的優(yōu)勢集中在傳統(tǒng)的以運(yùn)營商為中心的市場，在這個(gè)相對封閉的B2B市場，華為曾經(jīng)如魚得水，甚至呼風(fēng)喚雨。但成立20多年以來，華為的神秘、進(jìn)攻、破壞者形象一直被西方忌憚。這種忌憚阻礙了華為在通信設(shè)備行業(yè)從中國第一走向世界第一。

　　這就造成，過去的華為曾是以產(chǎn)品為主導(dǎo)時(shí)代的強(qiáng)者，而現(xiàn)在，華為是以市場和客戶為導(dǎo)向的時(shí)代的新生。這所有的一切都迫使任正非這個(gè)中國最低調(diào)的商人重新開始審視自己和這家企業(yè)。

　　變革焦點(diǎn)

　　組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)的重新劃分是華為這次變革的焦點(diǎn)。

　　年報(bào)顯示，2011年1月份華為選舉出新一屆的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。高調(diào)亮相的公司董事會(huì)將取代EMT(經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì))成為公司的最高決策機(jī)構(gòu)，EMT的權(quán)限將下放到各個(gè)運(yùn)營中心。這是華為近年來對組織架構(gòu)作出的最大調(diào)整。

　　EMT是華為在2005年獨(dú)創(chuàng)的一種組織結(jié)構(gòu)，也是華為的“最高權(quán)力機(jī)關(guān)”，EMT采取輪值主席的方式，形成一個(gè)集體議事機(jī)構(gòu)。

　　雖然股東代表大會(huì)、董事會(huì)以及EMT在華為發(fā)展過程中一直存在，但是董事會(huì)和EMT成員大部分是重合的，區(qū)別并不明顯。

　　在業(yè)務(wù)架構(gòu)上，華為也開始了全新的變革。

　　原來華為的業(yè)務(wù)主要基于運(yùn)營商。華為2010年年報(bào)顯示，現(xiàn)在華為分為運(yùn)營商、企業(yè)、終端和其他四大業(yè)務(wù)并分別成立運(yùn)營中心。原來華為內(nèi)部是按照設(shè)備、終端、軟件服務(wù)等業(yè)務(wù)類型進(jìn)行劃分。

　　“新成立的運(yùn)營中心相對于華為過去的事業(yè)部擁有更大的決策權(quán)，這實(shí)際上是將其他三個(gè)部門進(jìn)行了升級(jí)”，華為資深人士稱，傳統(tǒng)的電信設(shè)備企業(yè)大都是以產(chǎn)品來劃分業(yè)務(wù)，新的劃分方式也體現(xiàn)了對電信行業(yè)天花板的認(rèn)識(shí)和對新業(yè)務(wù)相互融合的重視，“這是華為作為傳統(tǒng)設(shè)備商轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備�！�

　　一個(gè)重要的變化是，在過去的一年，盡管華為仍實(shí)現(xiàn)了對手難以企及的增長，但在中國本土和亞洲市場大規(guī)模減速已是事實(shí)。在電信業(yè)深刻變革的宏大背景下，這種減速甚至與企業(yè)本身無關(guān)。

　　至于為何要產(chǎn)生這些改變，華為對本報(bào)表示，國內(nèi)運(yùn)營商已經(jīng)進(jìn)入向信息服務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，網(wǎng)絡(luò)投資增長趨緩。事實(shí)上，任正非在2010年底 “華為云計(jì)算發(fā)布會(huì)”上也坦承華為在電信業(yè)面臨天花板。但華為看好電信行業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)的融合，并從2010年底開始發(fā)力轉(zhuǎn)變。華為表示，信息產(chǎn)業(yè)仍將以較快速度發(fā)展，CT和IT產(chǎn)業(yè)將加速融合，為通信設(shè)備制造業(yè)帶來全新的機(jī)遇。

　　開放之因

　　華為第三次變革背后是，既有傳統(tǒng)市場飽和的壓力和順應(yīng)市場變化的需要，同時(shí)也有來自謀求世界第一的野心。

　　2010年11月25日，任正非就向媒體開放問題和華為高層座談時(shí)，檢討了自己個(gè)人作風(fēng)對公司品牌策略的負(fù)面影響，“我和媒體打交道的方法是存在障礙的，但華為才是個(gè)二十多歲、朝氣蓬勃的小伙子，確實(shí)需要被世界正確認(rèn)識(shí)。別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動(dòng)與別人溝通，甚至連被動(dòng)的溝通我們都害怕，還把這當(dāng)成了低調(diào)”。

　　在過去的20多年中，任正非被認(rèn)為是中國最刻意低調(diào)的企業(yè)家之一。

　　作為一家非上市私營公司，華為本無義務(wù)每年發(fā)布經(jīng)審計(jì)過的年報(bào)。而今，華為年報(bào)更是首次披露新一屆所有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員信息，其目的是希望能使公眾，包括媒體，更好地了解華為及華為業(yè)務(wù)的透明度�！叭A為會(huì)越來越開放透明”，華為稱。

　　“華為組織架構(gòu)、向媒體開放的變革是華為向西方現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)靠攏，這樣的機(jī)構(gòu)更容易被西方理解為去軍方背景化。在西方，CEO本身就是企業(yè)的形象代言人，IT行業(yè)尤其如此。在坐二望一后，業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整是華為本身順應(yīng)以技術(shù)為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變的需要”，長期關(guān)注華為和云計(jì)算的貝爾信科技有限公司董事長鄭長春說，華為遲遲打不開美國市場，已經(jīng)不是產(chǎn)品和技術(shù)的問題，在新興市場已經(jīng)趨于飽和的情況下，華為迫切地需要被西方理解。

　　華為在1998年開始國際化以來，在軍方背景和可能涉及到國家信息安全的疑云下，在一些并購上屢戰(zhàn)屢敗。海外收購的軍方背景魔咒，正阻礙著華為從中國第一成為世界第一的前進(jìn)理想。

　　僅去年一年，華為在美國的三宗收購全部因?yàn)轭愃频牟录啥鳟a(chǎn)。

　　華為在近日宣布，將接受美國外國投資委員會(huì)(CFIUS)的建議，撤回收購美國科技公司3-Leaf的申請。CFIUS在2月初致函美國總統(tǒng)，建議阻止華為收購3-Leaf的部分資產(chǎn)及一些專利，理由是該交易將對美國國家安全構(gòu)成損害。

　　值得注意的是，該項(xiàng)交易標(biāo)的僅為200萬美金，而且已于2010年5月份完成。

　　華為在2010年中期對美國寬帶網(wǎng)絡(luò)軟件廠商2Wire和摩托羅拉無線設(shè)備部門兩樁收購案中，盡管都提出了比最終中標(biāo)者高得多的報(bào)價(jià)，并聘請了大摩、高盛等作為財(cái)務(wù)顧問，但最終都因?yàn)檎畵?dān)心華為的軍方背景而未能如愿。

　　華為近期在印度和英國市場也面臨類似的情況。有消息稱，華為甚至被印度政府要求公開其股權(quán)結(jié)構(gòu)，后來華為在一定程度上公開了其股權(quán)架構(gòu)才使問題得以緩解。但華為沒有在2010年年報(bào)中公開具體的股權(quán)分部構(gòu)成。

　　海外市場拒絕華為的理由，在華為2007年參股3Com被拒之門外時(shí)，就已經(jīng)顯露：華為是中國最不透明的公司；華為是由一位中國前軍官所創(chuàng)立，可能與中國政府和軍方有著某種聯(lián)系，而美國國防部是3Com的重要客戶，因此華為參與收購將“威脅美國國家安全”。

　　這樣的背景下，即使出價(jià)很高，越來越多的美國企業(yè)也不敢被華為收購。2Wire收購失敗的原因就是公司擔(dān)心華為的收購無法獲得美國政府的批準(zhǔn)。

　　本報(bào)咨詢多位華為內(nèi)部人士均否認(rèn)華為和軍方有關(guān)聯(lián)。西方的猜忌來自于任正非是前解放軍軍官，甚至連從什么職位上退役西方都沒有搞清楚。西方猜測另外一個(gè)依據(jù)是華為在國內(nèi)市場所向披靡，可能有軍方或者政府支持。

　　華為也多次公開表示自己并無軍方背景，歡迎美國當(dāng)局對華為展開正式調(diào)查。

　　海外市場是華為最大和增長最快的市場。華為2010年財(cái)報(bào)顯示，海外市場實(shí)現(xiàn)銷售收入1204.05億元占比65%，同比增33.8%，均遠(yuǎn)高于國內(nèi)市場的比例和增速。

　　鄭長春認(rèn)為，華為在海外市場，有很多專利是繞不開的，特別是專利保護(hù)更加嚴(yán)格的西方市場�，F(xiàn)在海外收購戰(zhàn)略受阻后，華為肯定也不允許賬面上趴著300多億的現(xiàn)金被束縛住手腳，變革是必須的。

　　獨(dú)立經(jīng)濟(jì)學(xué)家謝國忠稱，華為如果要短期內(nèi)超越愛立信謀求世界第一的地位，北美市場不可逾越。謝國忠對華為有過深度接觸和研究。

　　未來路徑

　　隨著華為正式公布年報(bào)，全球通信設(shè)備商營業(yè)收入前五強(qiáng)格局已經(jīng)清晰：愛立信以全年308億美元銷售額繼續(xù)領(lǐng)跑；華為則以超過280億美元的銷售收入緊隨其后；阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子、中興通訊位列三到五位。

　　謝國忠認(rèn)為，從目前來看，華為與愛立信之間在業(yè)績上存在差距，而這個(gè)差距的彌補(bǔ)需要其進(jìn)入巨大潛力的北美市場。現(xiàn)在由于華為的低價(jià)策略，從而使得美國本土高定價(jià)策略的企業(yè)不愿意看到華為的進(jìn)入，但這種利益的需求不可能長期被封鎖，“具有相同狀況的行業(yè)在美國還有醫(yī)藥行業(yè)，美國本土醫(yī)藥的高價(jià)與國外市場的低價(jià)的鮮明對比，造成美國公民違法去加拿大采購藥品。伴隨著iPhone等科技產(chǎn)品的升級(jí)從而引起的服務(wù)需求升級(jí)可能讓華為有新的機(jī)會(huì)”。

　　華為誠邀美國政府正式調(diào)查其軍方背景的背后，是北美已經(jīng)成為華為未來戰(zhàn)略不可逾越的關(guān)鍵地區(qū)。華為2010年年報(bào)顯示，華為在北美地區(qū)銷售占比約為1%，但增速超過了100%。

　　不過，解決華為透明問題最好的辦法是在海外上市接受嚴(yán)格的監(jiān)管。上述華為人士稱，華為上市現(xiàn)在只是個(gè)時(shí)間問題，但因內(nèi)部員工股持有人高達(dá)6萬多，這部分股權(quán)的清理還需要較長的時(shí)間。

　　國泰君安一位投行人士也對本報(bào)表示，華為因?yàn)閺?fù)雜的結(jié)構(gòu)，涉及到大量的關(guān)聯(lián)交易，將這些問題理清也不是短期內(nèi)能完成的。

　　華為對本報(bào)表示，華為在美國已擁有1000多名員工。2010年，華為從美國公司購買了價(jià)值高達(dá)61億美元的產(chǎn)品和服務(wù)，在美國的研發(fā)投資以每年66%的速度增長，2010年達(dá)到了1.03億美元�！拔覀円验_始看到業(yè)務(wù)和合作伙伴方面都取得了一定發(fā)展。華為將致力于對美國的長期投資�！比A為稱，“十多年來我們一直尋求與美國公司建立合作，將來我們也將繼續(xù)朝著這一方向努力�！�

　　在進(jìn)攻北美的同時(shí)，華為也在力推其云計(jì)算戰(zhàn)略。

　　任正非在華為云計(jì)算發(fā)布上講話精確詮釋了華為云計(jì)算戰(zhàn)略：華為長期堅(jiān)持的戰(zhàn)略，是基于“鮮花插在牛糞上”戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)基于存在的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新。鮮花長好后，又成為新的牛糞。在云平臺(tái)的前進(jìn)的過程中，我們一直強(qiáng)調(diào)鮮花要插在牛糞上，綁定電信運(yùn)營商去創(chuàng)新，否則我們的云就不能生存。我們首先是基于電信運(yùn)營商需求來做云平臺(tái)、云應(yīng)用。與其他廠家從IT走入云不同。我們做的云，電信運(yùn)營商馬上就可以用，容易促成它的成熟。

　　任正非在華為云計(jì)算發(fā)布時(shí)也明確表示，華為的云平臺(tái)要在不太久的時(shí)間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上要追趕谷歌。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)


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