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呼叫中心項目的十種死法

2008/12/09

　　大多數(shù)呼叫中心項目之所以會失敗，問題往往出在人員和企業(yè)文化方面，而不是出在技術方面。著名的北京商路通信息技術有限公司是第五代呼叫中心的倡導者并在呼叫中心中間件領域內頗有建樹，對呼叫中心項目的失敗有著深刻的體會。

　　呼叫中心項目失敗的根源出在哪里？根本原因是在人員自身！但為什么人們會一再地在呼叫中心方面犯錯呢？背后的原因很值得分析。

死法一 業(yè)務價值不清

　　IT人員最常犯的一個錯誤就是，純粹從技術的角度來對待呼叫中心。他們把過多的時間花在了架構、治理和廠商評估上。盡管這些方面是很重要，但他們忽視了一個問題，那就是“呼叫中心需要解決實實在在的業(yè)務問題”。他們把大量的時間和資金用在了擴建架構上，結果卻發(fā)現(xiàn)一旦完成了工作，卻沒有一個業(yè)務人員明白呼叫中心能實現(xiàn)什么樣的效益，長此下去他們也就慢慢地對這項技術失去了興趣。

　　建議: 按照第五代呼叫中心的SOA規(guī)范策略性的構建呼叫中心，首先要著眼于實實在在的業(yè)務問題。先要向業(yè)務部門證明呼叫中心會解決哪些業(yè)務問題，然后再著手處理技術問題。

　　這也就是為什么說業(yè)務流程管理（BPM）是SOA的“殺手級應用”，BPM可以解決很多業(yè)務問題。因為它能改善業(yè)務流程，并使之實現(xiàn)自動化; 它提供了可見性，可以掌握運營業(yè)績; 增強敏捷性，讓業(yè)務部門可以動態(tài)改變流程，而不需要IT部門的干預; 減少了浪費，從而降低成本。

死法二 隨意組織變革

　　與任何一項轉型計劃一樣，抵制變革會導致項目失敗。呼叫中心會給企業(yè)的組織帶來重大變化，如果企業(yè)沒有落實精心制訂的組織架構，失敗那就更加不可避免。

　　人們擔心未知因素是抵制變革的最主要原因，人們需要明白自己能從中得到什么樣的好處，并且明白為什么改變工作方式對自己和公司都有利。然而事實上，難就難在組織內部各個級別的人員往往會受到不同的影響，每個級別的業(yè)務人員都擔心各自的問題，逐個解決比較麻煩。

　　建議: 制訂組織變革管理（OCM）計劃，從外部聘請OCM專家?guī)椭艚兄行捻椖康念I導團隊應對變革。例如哈佛大學商學院的John Kotter教授所提出的一套方法，就包括了成功變革的八個步驟。

死法三 沒有關鍵領導支持

　　要是沒有呼叫中心項目執(zhí)行發(fā)起人的強有力支持，呼叫中心項目實現(xiàn)目標的可能性就微乎其微。呼叫中心涉及多個部門、多個系統(tǒng)，屬于重大項目。因此需要強有力的執(zhí)行發(fā)起人，而且他要有一定的影響力，能讓項目順利開展下去，并且消除一路上可能出現(xiàn)的障礙。但光有影響力還不夠。這個人還要有足夠時間致力于呼叫中心項目，以便大家始終保持一種高度的緊迫感。

　　建議: 如果呼叫中心項目牽涉幾個關鍵的業(yè)務驅動因素，執(zhí)行發(fā)起人應當是能夠從項目實施中受益匪淺的高層業(yè)務主管，讓他來掌管及推行驅動呼叫中心路線圖的一系列項目。在技術公司中，充當執(zhí)行發(fā)起人的極有可能是CEO、CIO、CTO或者首席架構師。無論選擇了誰，這個人必須能力排眾議，還應當在領導能力方面有著驕人記錄。

死法四 貪便宜

　　呼叫中心不是只是買來的“產品”，而是要去實施的。有些公司明明預算有限，還試圖上馬呼叫中心項目。因為除了需要的第五代呼叫中心中間件外，治理工具、人員培訓、基礎設施和安全工作等方面也需要巨額投資。

　　由于第五代呼叫中心具有分布、松散耦合的性質，所以管理生產環(huán)境下的呼叫中心具有很大難度。不要在生命周期管理工具方面敷衍了事，不然故障排除起來就好比大海撈針，毫無目標可言。有些公司試圖在沒有任何外界幫助的情況下開展呼叫中心項目，以便省下聘請顧問的高昂費用。除非這家公司不乏呼叫中心方面經驗豐富的員工，否則為了省錢而在沒有外界幫助的情況下試圖開展呼叫中心項目，只會招致災難性的結果。

　　建議: 制訂一份第五代呼叫中心部署路線圖，列出一系列項目以及呼叫中心會給公司帶來的長遠效益。從經濟層面證明實施整個呼叫中心項目的必要性，并且讓管理班子看到投資回報、凈現(xiàn)值、內部收益率或者對公司來說最重要的其他任何財務指標。如果拿出的方案有足夠充分的理由，應當能獲得足夠資金來保障這個項目。另外，還可以使用幾款優(yōu)秀的開源產品，能夠大大減少實施呼叫中心項目的總成本。

死法五 缺技能

　　在現(xiàn)實中，很多企業(yè)本身可能缺乏所需要的許多專業(yè)人員和技能組合。而事實上，呼叫中心架構師、業(yè)務流程建模師、相關工具管理員、數(shù)據架構師及擁有其他許多技能的人員是必不可少的。在呼叫中心方面沒有任何經驗的情況下試圖實施呼叫中心，這是一大錯誤。因為呼叫中心影響到各IT部門，包括測試、基礎設施和安全等部門。這比派幾名開發(fā)人員去上幾堂培訓課復雜多了。更不能忘了業(yè)務部門這一塊，業(yè)務人員需要流程改進方面的培訓，甚至可能還需要BPM工具方面的培訓。

　　建議: 制訂一項全面的培訓和資源計劃，將該計劃列為初期資金申請環(huán)節(jié)的一部分。盡量減少申請資金的次數(shù)，爭取盡可能多的先期資金。不然，管理人員可能會覺得呼叫中心項目在沒完沒了地消耗資金。

死法六 缺項目管理

　　呼叫中心項目經理們必須管理項目范圍、化解風險、讓每個人跟上進度，并且與各個級別的人員進行相應的溝通。征集需求非常重要，必須避免分析麻痹（指項目的分析階段付出的努力太少）。如果一個公司連一般項目的交付都成問題，那么成功實施呼叫中心項目的難度更會加倍。

　　建議: 把最好的項目管理資源用到呼叫中心項目上�；蛘邚耐饷嬲垇硪粌擅餍羌壍娜宋飦韼椭I導這個項目。不管從外面選擇誰，對方在交付重大轉型項目方面最好要有成功記錄。另外，這個人還要有足夠扎實的技術功底，能夠從概念層面理解呼叫中心。

死法七 認識錯誤

　　許多公司很幼稚，以為實施呼叫中心只是實施一個IT項目而已。其實，呼叫中心是一種軟件架構，只有企業(yè)遵守了面向服務的核心原則，并且確保可交付成果與架構目標和路線圖相一致，才能獲得所需的效益。呼叫中心需要專業(yè)人員，包括業(yè)務服務需要借助呼叫中心架構師、開發(fā)人員、數(shù)據架構師、網絡架構師和安全專家的共同努力才能構建而成。一個IT人員身兼多職的日子已一去不復返了。呼叫中心的每個層面都需要專業(yè)人員，要有用戶界面設計師、業(yè)務流程建模師、數(shù)據服務專家、業(yè)務規(guī)則專家和企業(yè)服務總線（ESB）專家之類的人員。所有這些專家可能同時致力于同樣的服務，這需要高度協(xié)作。

　　建議: 標準的IT團隊結構對呼叫中心來說這毫無成效，所以要另辟蹊徑。矩陣式組織（matrix organization）和相互協(xié)作的會議室環(huán)境值得考慮。拆掉小隔間，設立開放工作場所，以便這些專家可以密切合作。另外也有必要讓業(yè)務人員和測試人員同處一室。到處掛上白板，盡量減少項目進度會議，而是選擇更注重協(xié)作的手段。

死法八 低估了復雜性

　　從概念上來說，呼叫中心僅僅是IT人員多年來一直在構建的系統(tǒng)的下一個發(fā)展階段。這個概念理解起來并不難，要正確實施卻很難。呼叫中心和BPM的魅力在于它們給最終用戶帶來了簡潔性，因為可以集成各個不同的后端系統(tǒng)，以便它們在用戶眼里就像是一個組合式應用系統(tǒng)。第五代呼叫中心的使用的SOA技術的缺點在于，它大大增加了構建及管理軟件的復雜性。構建呼叫中心是一項軟件工程任務，這不是什么拖放開發(fā)工作，許多開發(fā)人員需要為順利完成這種轉變而努力。呼叫中心需要遵守相關標準和最佳實踐（治理），還需要懂得復雜概念的專業(yè)IT人員，才有可能獲得預期效益。

　　實施呼叫中心時需要做太多的事情，結果往往事后才想到安全。所以，及早征集安全需求很重要，那樣底層架構才會一開始就獲得安全支持。不然，如果以后著手處理安全問題，架構方面極有可能需要重大變動。

　　建議: 不管企業(yè)有多么保守，都要考慮到呼叫中心進展中會遇到各種各樣的技術障礙。要留出足夠的時間，因為可能會遇到各種各樣的集成問題，有些問題是由代碼引起的，有些問題是由工具本身引起的。廠商的產品還遠遠談不上成熟，可能會出現(xiàn)各種設想不到的問題。要設定切合實際的預期目標，別試圖一下子完成太多的事情。從小處著手，經常提供成果，然后不斷擴大。將安全問題從“頭”抓到“尾”。

死法九 沒有治理機制

　　治理對許多人來說是個忌諱字眼。治理是一種SOA管理，要是少了它，就無法保證SOA項目取得成功。

　　不管怎樣，要獲得呼叫中心的效益（可重復使用、靈活性和敏捷性等），項目團隊就必須遵守公司采用的架構指導準則。這就是所謂的設計時治理。要是沒有設計時治理，到頭來面臨的可能只是一大堆Web服務。要是出現(xiàn)這種情況，也就別指望什么投資回報了，因為很有可能最后一切都是從頭構建。如果實施得當，隨著時間的推移，SOA會逐漸變得具有成本效益。最終，開發(fā)工作將從構建服務變成使用服務。SynRoute公司的Jacky Huang稱之為引爆點（tipping point），到時呼叫中心就會開始獲得敏捷性和靈活性的效益。

　　另外就是運行時治理。這時候，用戶可能需要積極主動地管理呼叫中心生產環(huán)境的運行狀況。運行時治理可以查看使用了哪些服務、執(zhí)行策略和服務級別協(xié)議（SLA）、檢測及排除故障、分析性能以及管理所有資產。但是不要以為一旦部署了運行時治理，就大功告成了。

　　建議: 把治理當成資金到位、與呼叫中心項目同時開展的一個項目來看待。應當專門設立一支隊伍（通常隸屬企業(yè)架構部門），要有自己的路線圖和長遠目標。別指望一夜之間就能實施好治理。這是一個漫長過程; 需要好幾年才能達到高度成熟的階段。治理機制不斷成熟時，呼叫中心也會隨之成熟。

死法十 任由廠商驅動架構

　　SynRoute公司的ASCENT創(chuàng)造了廠商驅動架構（VDA）這個詞語。過分依賴廠商會帶來災難。廠商的目的是把盡可能多的產品賣給用戶，而用戶的目標是成功實施SOA，并利用最少的成本為自己的公司提供最大的效益�？吹狡渲械睦鏇_突了嗎？

　　另外，廠商經常會承諾如果從它一家那里買來所有產品，就能實現(xiàn)無縫集成�？墒聦嵣�，廠商的產品有好多也是從其他公司那里買來的，結果其產品提供的集成比你從多個廠商那里買來工具進行集成好不到哪里去。

　　建議: 弄清楚自己需要什么，再跟廠商談判也不遲。對廠商要進行非常全面的評估。如果把范圍縮小到幾家廠商，就要請他們上門，證明一下概念，看看能否滿足種種要求。要認真盯著對方的一舉一動，這時候，廠商再也無法隱藏在那些花哨的PowerPoint幻燈片后面，這樣可以防止犯下重大錯誤。要做好必要的準備工作，閱讀其他實施人員所寫的博客，請教使用相關工具的咨詢公司。另外，找已實施第五代呼叫中心的其他公司或廠商推薦的有關方談一談。別指望有何捷徑，一定要面對自己做出的審慎的決策。

CTI論壇編輯


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