國際電信管理發(fā)展方向與中國電信企業(yè)管理現(xiàn)代化之路
2002/11/07
Frost & Sullivan中國公司(根據(jù)講話錄音整理)
電信管理的演進
電信管理論壇的前身是網(wǎng)絡管理論壇，電信管理最初就是從技術上考慮如何管理好整個企業(yè)的發(fā)展而不是沿用傳統(tǒng)的企業(yè)管理發(fā)展模式，而今天，網(wǎng)絡管理和電信管理已經(jīng)完全進行了溶合。
1994年，網(wǎng)絡管理論壇對世界八大電信運營商(British Telecom, Mercury One2One, GTE, Bell Atlantic,
NTT Communications, France Telecom, SITA, Unisource)進行了一次調(diào)查。調(diào)查后顯示的結果表明，他們對比較規(guī)范化的電信管理構架有非常強烈的需求。因為當時的服務管理的概念沒有得到廣泛的認可，運營商的部門化分不是按提供的服務項目來劃分而是按職能進行化分，分為網(wǎng)絡運維部、工程部、業(yè)務部、維修部等，這樣造成了當新服務加載后，各部門的協(xié)調(diào)會出現(xiàn)問題。同時業(yè)務提供是根據(jù)技術能力來提供客戶服務，而不是根據(jù)市場的需要來進行提供。雖然當時存在的問題很多，但各運營商意識到跨企業(yè)間的客戶數(shù)據(jù)交換是獲得進一步成功的關鍵，因為如果沒有公共平臺來進行客戶數(shù)據(jù)交換，網(wǎng)間交換、利潤分享等很多業(yè)務模式無法實施。一個規(guī)范的網(wǎng)絡管理體系的建立是由內(nèi)因和外因共同在起作用的，外因是企業(yè)之間能夠順暢合作，內(nèi)因是企業(yè)希望改善自身內(nèi)部的管理，各運營商都希望改善現(xiàn)有的狀況，同時ITU――國際電聯(lián)也希望能夠把電信管理規(guī)范化，他由此提出了電信管理網(wǎng)絡-TMN。
TMN有四層結構：自下而上分為元素管理層、網(wǎng)絡管理層、服務或產(chǎn)品管理層和業(yè)務管理層。
基本元素管理層：保證網(wǎng)絡的各個部分正常運轉；
網(wǎng)絡管理層：利用IP網(wǎng)絡保證服務的順利提供；
服務管理層：公司的業(yè)務部門，決定如何對外提供服務，如何促銷，售后服務等；
業(yè)務管理層：公司的最高政策，包括引進或停止某項業(yè)務，衡量業(yè)務單位的效益，與法規(guī)和規(guī)定保持一致等。
TMN的四層結構含概了電信管理的所有內(nèi)容，管理的是整個業(yè)務。但是它強調(diào)的是最底層網(wǎng)絡元素層互相之間標準的對接。但是到今天，網(wǎng)絡元素層的標準都沒有實現(xiàn)，因為國外很多大運營商接口的技術標準都不公開。同時在業(yè)務層和網(wǎng)絡維護層產(chǎn)生了大量數(shù)據(jù)，這個接口是可以公開的，因為公開了以后實際上是得到一些高層的數(shù)據(jù)。雖然ITU在開始的起點就比電信管理論壇高，但是后來的整個操作沒有實行成功，就被電信管理論壇的TOM圖替代掉了。因為TMN只考慮中間的兩個結構，而TOM圖卻更實際，強調(diào)的是單層結構。
TOM圖的整個結構分為網(wǎng)絡管理層、服務層和客戶層。
從每個層面的橫向分析都可看到單獨的操作流程，如客戶層就存在一個很完整的流程：促銷->銷售->訂單處理->故障處理-> QOS服務質(zhì)量管理->收費。而下部的服務層和網(wǎng)絡管理層都是支持銷售程序的，所以TOM圖解釋的是電信運營商的業(yè)務流程。
TOM圖的好處是解決了TMN中間兩個網(wǎng)絡和服務，但是還存在很多問題。第一，TOM圖不是全面的企業(yè)管理，不包括銷售營銷的管理、供應商的管理、合同伙伴的管理、其它的支持功能(如管理知識功能)等。第二，TOM圖沒有產(chǎn)品生命周期和客戶關系管理概念。基于此，產(chǎn)生了eTOM。
eTOM在TOM的基礎上進行了完善。第1層，客戶關系管理；第2層，服務；第3層，資源管理和網(wǎng)絡管理；第4層，供應商和合作伙伴管理。同時添加了生命周期管理、營銷銷售和訂單管理，還包括企業(yè)管理(企業(yè)辦公自動化，包括財務，人力等管理)。由此看出，企業(yè)操作系統(tǒng)變得非常完備。eTOM關心的是整個企業(yè)的問題，而不是單一的流程。
目前，在國際上eTOM還處于摸索階段，沒有被廣泛接受。而TOM已經(jīng)被逐漸的接受并采用。
美國電信運營業(yè)務重要趨勢
電信運營業(yè)務的主要趨勢分成五部分：市話、長話、無線、寬帶和視頻。
2002年，美國總的電信服務市場大約是4000億美元。其中市話1000億以上；長話600-700億，但屬于萎縮趨勢；移動增長迅速，目前已經(jīng)超過長話，大約600-700億；數(shù)據(jù)業(yè)務增長速度比長話快，業(yè)務量已和長話相當；視頻達到500億。
美國的市話部分主要是被小貝爾公司所壟斷。美國電信總的業(yè)務化分大致為：市話占50%的收入，網(wǎng)絡接入占30%，數(shù)據(jù)業(yè)務占19%。美國市話的話費率多年來只是略有增長，變化很微弱，到2000年增長到20多美元／月。普通電話接入電話線路安裝的線數(shù)每年在減少，主要是居民部分下降的幅度較大，從2000年-2001年一直是負增長，商業(yè)部分保持正增長的狀態(tài)。美國的大多數(shù)市話公司在推廣業(yè)務時，以服務用戶的性質(zhì)分為兩個部門，面對居民的部門和面對商業(yè)的部門。由于市話居民部分的增長緩慢，公司對此沒有任何促銷的費用和預算，而是針對商業(yè)部分的增長采取了相應的促銷，使整個市話能夠維持穩(wěn)定的增長。由此，整體市話市場依然堅挺。但是，由于長話公司間激烈的競爭，長話目前仍處于持續(xù)下降的階段，這是由于洲際間長話接入的費用下降所造成的。92年到2001年，長話費用從0.15美元下降到了9美分。AT&T在1985年時曾占到60%以上的市場份額，而到2001年卻只有32%的市場份額。其它運營商包括Worldcom，sprite和ILEC的一些市話運營商,如小貝爾，長話的市場份額下降得也非常明顯。
在數(shù)據(jù)業(yè)務部分，美國84%的用戶在使用撥號接入的方式，使用cable modem的用戶占9%,使用DSL的用戶占5%,其他方式占2%。而用戶數(shù)量方面，6490萬用戶選擇撥號接入，700萬用戶選擇Cable
Modem，300多萬用戶選擇DSL。在接入業(yè)務中，AOL的市場份額最大。在投資的花費上，Verizon投資花費最多。91年，Verizon把15%的收入都投入了基礎設施建設，隨著互聯(lián)網(wǎng)的熱度上升,2000年Verizon投資了總收入的35%。由此造成了2001年和2002年業(yè)績的下滑，目前美國電信的整體市場不樂觀，是由于投入過熱，冗余設備太多所造成的。
電信運營企業(yè)戰(zhàn)略管理
利用競爭情報的分析方法對企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術進行分析，需要從4個方面進行考慮：企業(yè)方向，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)能力、管理假設。對這4方面分析并得出結果后，則能確定企業(yè)的發(fā)展方向。下面以各運營商為例來分別進行說明。
AT&T
AT&T的CEO是業(yè)界中的鐵腕人物，在此的管理層假設為管理層言出必行，不須手段，不惜代價。
AT&T具有全球覆蓋最好的長途網(wǎng)絡，能夠提供最好的服務，并可獨立為全球五百強這樣的企業(yè)提供最好的接入，但弱點是接地有問題。而且市話部分卻是由小貝爾在做。為了解決這兩個問題，AT&T共花費1000多億美元購并了三家企業(yè)，TCI、MediaOne、Teleport。這些公司主要做接入，能保證解決接地的問題。同時AT&T商業(yè)用戶的長途業(yè)務一直比較穩(wěn)定，下降幅度很小，但是消費者業(yè)務的下降幅度卻非常大，因此AT&T對消費者沒有任何促銷預算，促銷主要集中在商業(yè)用戶上。長話仍然是其主營業(yè)務，占66%的收入來源。AT&T的業(yè)務重點主要是長話，客戶主要是世界五百強的大公司。另外數(shù)據(jù)和IP業(yè)務也是其業(yè)務中較大的一部分，由于市話經(jīng)營地不太成功，實際上已經(jīng)放棄。AT&T的企業(yè)策略是使長話能夠順利接地，保有長話市場，并且集中在商業(yè)用戶上，同時發(fā)展數(shù)據(jù)和IP業(yè)務。
AT&T的組織機構包括人力資源、策略、研發(fā)、政府和法律，財務，及業(yè)務和支持部門。AT&T Lab主要進行研發(fā)的工作，并把實驗成果整合到網(wǎng)絡中并對外進行實施；AT&T網(wǎng)絡部門主要為商業(yè)用戶提供全套的解決方案，這部分的業(yè)務增長最快，現(xiàn)在的年收入是50億美元，其中的IT專家們主要為企業(yè)定制需要的解決方案。其他獨立的部門具有公司策略、投資者關系，品牌管理，銷售等功能。
AT&T提供的服務種類很多，并且提供的商業(yè)網(wǎng)絡支持服務也非常完善。AT&T的目標是針對商業(yè)用戶提供一套完善的解決方案，在數(shù)據(jù)上保持高速增長，以此來彌補長話業(yè)務下滑的狀況，繼續(xù)保持領先地位。
貝爾南方
貝爾南方的主要特點是不做任何購并。地域范圍主要偏重于美國西部各省，策略不是從地域增長來實現(xiàn)，而是通過銷量來實現(xiàn)。強調(diào)的是內(nèi)部管理及超過業(yè)界一般水平的投資回報率。貝爾南方對美國西部各省的客戶進行交叉銷售，實現(xiàn)每個客戶的贏利最大化，并且保持服務最優(yōu)。
貝爾南方具有市話、長途、移動、數(shù)據(jù)接入等業(yè)務，及國內(nèi)廣告出版、黃頁業(yè)務。美國南部的很多省份與拉美的通訊非常緊密，為了滿足這部分居民的需要，其專門在拉美成立了拉美公司。
貝爾南方的策略是提供所有的服務來達到最優(yōu)，他的業(yè)務結構也保證了能夠提供所有的業(yè)務，以實現(xiàn)業(yè)績最優(yōu)。通過分析看出貝爾南方采用的是強調(diào)業(yè)績，強調(diào)業(yè)務水平的管理模式。由貝爾南方普通服務的收入比例情況看，市話占65%，數(shù)據(jù)占23%，長話占4%，因為長話只能夠保證本地區(qū)之內(nèi)，及和拉美之間的長話。因此，貝爾南方還進行了一系列新服務的嘗試，并于2002年開始實施，這些新服務的嘗試，和整體策略連貫一致，強調(diào)的是地區(qū)是關鍵，而不是業(yè)務是關鍵。
Verizon
Verizon的策略是把市話和移動相結合，提供整合的服務。Verizon的前身是小Bell中的一個,市話是其主要的收入來源，同時Verizon購并了一家移動公司TTE，成為了美國第一大運營商。
Verizon的部門設置分成四部分：市話、移動、國際、信息服務。特點是實現(xiàn)交叉銷售，目標是在市話尤其是在數(shù)據(jù)增長方面和移動兩方面實現(xiàn)最大的利潤。Verizon和微軟就形成兩個戰(zhàn)略聯(lián)盟，Verizon移動部分銷售的手機都預裝有使用MSN的設置，能夠隨時登錄到微軟的網(wǎng)絡去瀏覽內(nèi)容，同時Verizon在線的寬帶部分也和MSN具有很密切的合作，所以不論是采用移動電話還是寬帶上網(wǎng)都能瀏覽大量的內(nèi)容，大大增加了收入。
微軟
微軟本身不是運營商，但是卻是其中一個舉足輕重角色。微軟搭建了.Net結構，其中包括Microsoft TV和MSN。Microsoft TV主要提供電視的內(nèi)容，MSN主要提供網(wǎng)絡的內(nèi)容，以內(nèi)容服務為主。
雖然微軟的實力非常強大，可以收購任何一家公司，但他卻希望采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與運營商進行合作，把微軟具有的內(nèi)容注入到運營商的服務中。微軟在Microsoft
TV上的戰(zhàn)略分為3種：第一種，提供產(chǎn)品，用戶購買后自行實施，并提供服務。第二種，同時提供產(chǎn)品和服務，用戶自行實施和推廣。第三種，提供全套的解決方案，用戶與微軟共同進行推廣和實施，利潤共享。微軟在價值鏈中為自己選擇了非常重要的位置，不論如何完成價值鏈都要經(jīng)過微軟，保證了穩(wěn)定的業(yè)務收入。
電信應用戰(zhàn)略方向選擇
市場變化的特點是從一個同質(zhì)化的統(tǒng)一大市場逐漸演變成一群以客戶方便性和娛樂為主的小應用市場的總和，同時價值鏈的復雜性增加、市場彈性增加、市場前景的不確定性增加。此時運營戰(zhàn)略的重點應強調(diào)對方向的總體把握，強調(diào)業(yè)務模式(共同培育市場＋利潤分享)，強調(diào)對客戶需求的深入挖掘和促銷，強調(diào)企業(yè)管理規(guī)范化和對戰(zhàn)略的支持。
目前電信增值業(yè)務發(fā)展的熱點有：
固定電話網(wǎng)增值電信業(yè)務
-呼叫中心與客戶關系管理
移動網(wǎng)增值電信業(yè)務
-短信服務
-基于位置的移動增值業(yè)務
因特網(wǎng)增值電信業(yè)務
- ASP/Hosting Service Providers
其他數(shù)據(jù)傳送網(wǎng)絡電信增值業(yè)務
- VPN
游戲市場
-移動游戲
-在線游戲
信息服務與電話會議系統(tǒng)
-固定網(wǎng)
-因特網(wǎng)
電子商務市場
-因特網(wǎng)
-移動電子商務
選擇增值業(yè)務，首先，要挑選一個適合的服務領域，并論證其是否能夠有足夠的客戶群來獲取利潤。第二，確定一個贏利模式及業(yè)務模式，第三，在基礎設施上改進并規(guī)范管理。同時，還要選擇適合的增值業(yè)務方向，如圖所示，我們把增值服務按應用和潛力進行了區(qū)分。
第一象限：市場潛力大，合作伙伴少。此時適合基礎運營商獨立經(jīng)營，或和戰(zhàn)略伙伴長期聯(lián)盟。具有代表性的是電子商務。
第二象限：市場潛力大，但合作伙伴分散。通常是技術運營商提供平臺及一種贏利模式，大量服務提供商共同合作來開拓市場。此時應用比較分散，各自的目的不同，用戶需求復雜。這象限中包括的服務有SMS、位置服務、移動游戲。
第三象限：市場潛力比較小，應用比較分散。此時應為大型服務提供商提供附加服務，或小型服務提供商提供增值服務。采用這種服務目的不是為了獲取利潤，而是擴大宣傳吸引用戶，在競爭中取得優(yōu)勢。這類服務比較適合大運營商，小運營商則不大愿意提供。
第四象限：市場潛力小，應用單一。小服務提供商在此會有非常大的優(yōu)勢。如VPN業(yè)務。
電信增值業(yè)務成功的關鍵
謹慎挑選服務領域，事前經(jīng)過充分論證，保證戰(zhàn)略思路清晰，有明確的目標客戶群，業(yè)務模式和贏利模式明顯
基礎運營商與服務提供商的合作關系至為重要。與客戶最近的一方將最終贏得主動，但網(wǎng)絡資源在競爭中是一個很大的籌碼
對基礎設施的投入需小心謹慎，注重短期贏利能力，注重市場開拓
規(guī)范化管理，需有良好的運營支持系統(tǒng)和服務質(zhì)量保障
中國發(fā)展電子商務的建議
中國電子商務潛力巨大，特別是移動電子商務，可以顯著增加ARPU值。
與銀行之間合作與競爭的關系并存，如何建立完善的基礎設施和靈活的業(yè)務模式是成功的關鍵
電子商務市場在中國的啟動是一個轉變觀念的過程，可以從簡單的應用開始逐步擴大，同時需要提供商從現(xiàn)在開始培養(yǎng)新的支付習慣
中國發(fā)展移動游戲業(yè)務的建議
中國移動游戲市場潛力巨大，但在很大程度上取決于提供商的市場開拓工作
在對市場深入分析基礎上提出的業(yè)務模式將是運營商和應用服務提供商合作開拓市場成敗的決定性因素
持續(xù)不斷的市場促銷是移動游戲業(yè)務成功的保證
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