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摩托羅拉為蘋果鋪路:喬布斯iPhone橫空出世

2011/11/21

　　“蘋果在過去30多年的技術(shù)創(chuàng)新過程中，也不可避免地走了一些彎路。”

　　2008年11月，《福布斯》網(wǎng)站這樣說，網(wǎng)站隨后評出了蘋果發(fā)展史上的十大市場失敗產(chǎn)品。其中第八項是蘋果和摩托羅拉聯(lián)手推出的Rokr手機，它誕生于2005年9月7日。

　　喬布斯因為這款產(chǎn)品有太多的妥協(xié)而心存不滿，雖然如此，《福布斯》網(wǎng)站稱：“Rokr手機預示著蘋果自智能手機iPhone即將問世�！�

　　“iPod不在這張清單內(nèi)”

　　“當你出門時，你會確定帶齊了三樣東西。你的鑰匙、錢包與手機。你的iPod不在這張清單內(nèi)�！�2004年的一天，摩托羅拉CEO愛德華·詹德這樣對喬布斯說。一向用子彈一般的言語擊中他人的喬布斯，此次被詹德的這句話打中了。

　　事情的緣起是這樣的。此前是硅谷的風險投資家以及Sun前任總裁的詹德是喬布斯相識多年的朋友，2004年1月他成為摩托羅拉的新任CEO。喬布斯給詹德打電話，祝賀他履新，并講了一些蘋果與摩托羅拉應加強合作的話。喬布斯的表態(tài)應該看做是一種寒暄客套，此時的蘋果如日中天，喬布斯正沉浸在iPod成功帶來的喜悅中。

　　早在2001年，蘋果公司的設(shè)計師邁克爾·趙曾勸喬布斯進軍手機市場，喬布斯不以為然：“我們?yōu)槭裁匆M入這個領(lǐng)域呢?我們不了解這個領(lǐng)域，我們能夠在其中做些什么呢?”后來，蘋果公司也嘗試秘密研發(fā)智能手機，但隔行如隔山，智能手機到2004年尚未成型，iPod的成功可能讓喬布斯對智能手機的研發(fā)不太著急。

　　而新官上任三把火的詹德很著急，2004年初的摩托羅拉正處于艱難的轉(zhuǎn)型期。自2000年互聯(lián)網(wǎng)和電信業(yè)泡沫破裂后，摩托羅拉的業(yè)績一直不好。在摩托羅拉股價暴跌的時候，諾基亞和高通的股價卻蒸蒸日上。早在1998年，諾基亞就憑“彩殼隨心換”的廣告吸引了一大批年輕消費者，而摩托羅拉直到2002年才推出“MOTO—全心為你”的口號，開始進行企業(yè)形象的轉(zhuǎn)變，試圖打造年輕時尚的品牌形象�？谔柼岢隽耍ν辛_拉并沒有持續(xù)推出新機型來驗證轉(zhuǎn)變的實質(zhì)內(nèi)涵。

　　可以說在這段時間，摩托羅拉經(jīng)營思路保守。時任摩托羅拉CEO克里斯托夫·高爾文的家族管理方式成為了輿論批評的焦點，高爾文祖父是摩托羅拉的創(chuàng)始人。一位批評家說：“他要擔心家庭的財富、自己的名譽以及公司的聲望�？傊刑嗟臇|西要分神，要擔憂。”

　　因此，摩托羅拉的董事會決定，尋找一位“空降兵”，用他旁觀者的清醒頭腦，推動摩托羅拉渡過難關(guān)。一天，摩托羅拉董事會成員派柏邀請詹德共進晚餐。派柏在餐桌上問道：“摩托羅拉代表什么?”詹德一邊嚼著嘴里的魚，一邊看著自己放在桌上的手機——一款鑲有蝙蝠輪廓的“M”標志的摩托羅拉手機。“答案就在這兒�！闭驳抡f，“M代表Mobile(移動)，必須牢牢抓住移動做文章。”

　　詹德的這句話讓他通過了摩托羅拉的董事會測驗，他接任高爾文成為摩托羅拉的CEO。詹德認為摩托羅拉是一座未被充分利用的金礦，只待一雙發(fā)現(xiàn)的慧眼。詹德要發(fā)現(xiàn)的就是“酷”。他上任3個月后，一天，摩托羅拉的工程師們向他展示了一款為奧斯卡提名演員設(shè)計的手機Razr，起初他們并沒有想到要把它推向市場。但這款手機卻令詹德眼前一亮�！斑@太酷了�！彼髞砘貞浾f，“如果我?guī)е街ゼ痈绱蠼稚献咭蝗Γ藗兛吹搅硕紩胍徊��！?

　　而在接到喬布斯祝賀電話時，詹德可能已經(jīng)在打這位畢生求“酷”的蘋果CEO的主意了。

　　喬布斯“違心”的妥協(xié)

　　“我跟喬布斯的區(qū)別就是，我愿意享受世界上最好的東西，但對他來說，永遠沒有最好�！奔坠俏牡腃EO拉里·埃里森曾這樣開玩笑說。追求“寧缺勿濫”的喬布斯在與摩托羅拉的手機合作上，卻做出了一系列“違心”的妥協(xié)之舉。

　　2004年，蘋果的iPod已執(zhí)美國音樂播放器市場之牛耳，市場分析人士稱當時全球音樂播放器市場規(guī)模將接近上億臺，蘋果的iPod前景看起來很光明�？墒鞘謾C的銷量將會是這數(shù)字的十倍，如果手機廠商把音樂播放功能變成手機標準配備，iPod無疑會面臨巨大挑戰(zhàn)。

　　而摩托羅拉提出的合作就是要將iPod整合到手機內(nèi)，獲得更大的銷量。喬布斯起初的反應是設(shè)法保護iPod，免得受到來自手機市場的威脅。但詹德“iPod不在這張清單內(nèi)”這句話讓喬布斯認識到手機可能是他引以為豪的iPod“掘墓人”。這已經(jīng)是2004年了，蘋果仍然徘徊在人們正逐漸須臾不可離的手機門外，這如果不是危機，那就沒有危機了。

　　但隔行如隔山，此時喬布斯治下的蘋果顯然無力顛覆手機市場的格局。于是，在蘋果與摩托羅拉的合作上，喬布斯開始變得比詹德更積極，也更有忍耐力。

　　2004年6月初，摩托羅拉與蘋果簽訂了初步的合作協(xié)議：摩托羅拉負責硬件制造，蘋果負責音樂軟件研發(fā)。7月26日，雙方聯(lián)合發(fā)布新聞，稱“這將讓數(shù)百萬的音樂愛好者們可以將他們喜歡的歌曲，包含從iTunes上下載的歌曲，從PC或Mac電腦上的iTunes透過USB或藍牙傳送到摩托羅拉下一代的‘a(chǎn)lways with you’系列手機上�！碧O果將提供全新的手機版iTunes播放軟件，而摩托羅拉會把該軟件作為合作版手機的標準播放器。

　　消息發(fā)布后，蘋果的股價隨即飆升，顯然廣闊的手機市場給了投資人無限的想象空間，也堅定了喬布斯涉足手機市場的信心。

　　與此同時，詹德選定的Razr型號手機推向市場后，一炮走紅，詹德很得意。

　　喬布斯也很高興，他希望乘上Razr手機暢銷的東風，將蘋果的iTunes整合到Razr的升級版中。但Razr的成功顯然讓詹德的心態(tài)發(fā)生了變化，他拒絕讓喬布斯搭他的“明星號”，而是用摩托羅拉另外一款已上市的音樂手機E398為基礎(chǔ)，建造一條新的生產(chǎn)線，生產(chǎn)Rokr手機。

　　喬布斯有些不悅，他希望能在震撼大眾的新品上展現(xiàn)蘋果的iTunes播放軟件，但用已上市的并不強大的硬件做基礎(chǔ)研發(fā)的產(chǎn)品無法實現(xiàn)這一點。雙方的合作由起初的設(shè)想共同研發(fā)一款“酷”手機，演變?yōu)樘O果公司為摩托羅拉研發(fā)E398用的iTunes播放軟件。

　　喬布斯曾闡述過他對設(shè)計的理解：“它的真正含義是，如果要想把一種產(chǎn)品設(shè)計好，你就要抓住這種產(chǎn)品的靈魂所在。你要深入而全面地了解這種產(chǎn)品�！倍赗okr的研發(fā)上，喬布斯無法實現(xiàn)自己的想法。

　　兩家公司的文化與節(jié)奏也不同，蘋果公司希望摩托羅拉提供完整的產(chǎn)品規(guī)劃，而摩托羅拉則讓蘋果“做出一個iTunes播放軟件，然后再決定要放在哪個地方”。處于小弟位置的蘋果公司默然接受了。正所謂“默無言，心事重，萬千情思。繞結(jié)心頭，咫尺相近天涯遠�！痹诖饲昂�，喬布斯曾到斯坦福大學為畢業(yè)生做過一次演講，他提到：“不要讓別人的意見左右自己內(nèi)心的聲音。最重要的是，勇敢地去追隨自己的心靈和直覺，只有自己的心靈和直覺才知道你自己的真實想法，其他一切都是次要的�！�

　　但與摩托羅拉的合作也許讓喬布斯產(chǎn)生了“人在屋檐下，不得不低頭”的感覺。此時的局面，已不是摩托羅拉上趕著“誘惑”蘋果進入手機市場，而是蘋果要陪著小心，以便乘上摩托羅拉列車，深入電信王國腹地。

　　從隔閡到分道揚鑣

　　“你把這部手機稱為未來的趨勢?”

　　2005年11月，《連線》雜志嘲弄Rokr E1手機，在封面上打出了這樣的標題。

　　此前的9月7日，蘋果公司在一次發(fā)布會上發(fā)布了Rokr E1手機，喬布斯將它描繪成“一個在手機中的iPod shuffle”。

　　雖然喬布斯明白音樂手機沖擊iPod不可避免，但iPod當時仍為蘋果公司帶來滾滾財源，所以他希望能減緩其沖擊。所以在Rokr上，蘋果想盡辦法限制iTunes軟件的功能，來減輕對iPod的威脅。

　　這是一個讓人糾結(jié)的局面，摩托羅拉不想在自己最暢銷的機型上進行數(shù)字音樂新嘗試，蘋果公司也不想在Rokr上展示自己iTunes播放軟件的精華。Rokr就像兩個聰慧的父母誕下的智商平平的普通兒，它無法直接下載音樂，需要連接電腦將歌曲傳送到手機上，而且手機上只能保存100首音樂，這讓許多消費者深深失望。

　　而蘋果公司卻不失望。蘋果在與摩托羅拉合作過程中，希望摩托羅拉介紹電信營運商參與項目測試，摩托羅拉爽快地答應，它把當時美國第二大無線運營商Cingular引進了合作項目。有媒體稱，當時蘋果醉翁之意不在酒，它的目的不是與電信營運商探討技術(shù)合作和銷售模式，而是盡最大的努力來和電信營運商建立關(guān)系。

　　起初這是個三方游戲，漸漸地，蘋果公司開始撇開摩托羅拉，單獨與Cingular接洽。喬布斯向Cingular表示，蘋果有足夠的技術(shù)實力來打造一種極具革命性的終端，比市面上的任何手機都要先進。蘋果當時已花費了一年以上的時間在研發(fā)用在平板電腦上的觸控屏幕技術(shù)，喬布斯相信可以開發(fā)出類似的界面給手機使用。

　　經(jīng)過前期的鋪墊，Cingular公司在心理上已經(jīng)接受了蘋果公司，認為喬布斯不是在空中起樓閣。而且主要的手機芯片提供商ARM在不斷改進手機用的芯片，其效能在省電的基礎(chǔ)上已有大幅提高，在完成語音通信后，已可以完成更多的應用，譬如娛樂。

　　　　Cingular公司想從語音服務之外找到更多的盈利點，當時所有的電信運營商，都陷入語音通信激烈的價格戰(zhàn)，利潤不斷下降，如果能促使消費者使用手機瀏覽網(wǎng)絡，下載音樂或影片，那無疑打開了一座新金礦。在蘋果與Cingular珠胎暗結(jié)的背景下，Rokr在蘋果公司的眼里就成了雞肋。蘋果公司于是力圖把Rokr描繪成一種類iPod產(chǎn)品，蘋果公司甚至不想給Rokr一個完整亮相的時段。

　　在9月7日的新品發(fā)布會上，在Rokr發(fā)布 20分鐘后，蘋果就發(fā)布了當時最受歡迎的MP3播放器──iPod mini的升級產(chǎn)品iPod nano。換句話說，蘋果是想讓Rokr蕩起的漣漪，無論成功與否，都消散在iPod nano成功的海洋里。摩托羅拉CEO愛德華·詹德顯然看透了喬布斯的意圖，他后來接受采訪時惱怒地說：“去他的nano!這東西有啥用處?誰會聽1000首歌?人們想要的不是只能播放音樂的裝置�！�

　　《福布斯》網(wǎng)站把Rokr看做是蘋果公司的失敗產(chǎn)品，但也有人認為這是摩托羅拉的失敗作品。可是這部失敗的作品卻成為蘋果iPhone的“成功之母”。摩托羅拉其實也受益匪淺，通過這次與蘋果公司的合作，它顯然洞悉了蘋果公司與眾不同的研發(fā)及營銷理念。

　　顛覆手機市場的力量

　　對于摩托羅拉來說，雖然與蘋果公司合作的Rokr并不成功，但詹德發(fā)起的酷旋風，為摩托羅拉帶來了變革。

　　詹德治下的摩托羅拉通過股市出售了其半導體業(yè)務40%的股份，從而使飛思卡爾公司完全獨立出來。摩托羅拉輕裝簡行，確定了自己的戰(zhàn)略目標：實現(xiàn)無縫移動，讓用戶的電話和數(shù)據(jù)很容易地在辦公室、汽車或住所之間轉(zhuǎn)移和傳輸。

　　在與蘋果公司的合作中，摩托羅拉顯然也感受到了蘋果的風格魅力。在這段時間內(nèi)，摩托羅拉發(fā)生了顯著變化：摩托羅拉對產(chǎn)品設(shè)計風格開始重視，那些原來處于產(chǎn)品流水線末端、只扮演美容師功能的設(shè)計師，在摩托羅拉的地位空前提高。詹德不斷鼓勵那些設(shè)計師“孵出”最酷的創(chuàng)意，并請來耐克公司的前任執(zhí)行官Geoffrey Frost出任營銷總監(jiān)一職，摩托羅拉的設(shè)計師多爾稱：“過去，一直都是工程師扔給我們一個電路板，然后發(fā)號施令說，給它加一個塑料外殼�，F(xiàn)在，我們做任何事情都根據(jù)預先制定的目標，工程師反過來給我們提供幫助�！�

　　當年有媒體稱摩托羅拉產(chǎn)品：“流暢的超薄設(shè)計如同鋒利的飛刀一般擊中消費者的內(nèi)心�！闭驳乱残坌牟乇硎�;“我們的目標是讓全球人手一部Razr!”

　　到了2006年，有人揣測蘋果公司在閉門修煉自己的智能手機，但蘋果公司不置可否，言辭模棱兩可。有媒體曾稱，喬布斯總是讓人琢磨不透，常常以誤導性言論轉(zhuǎn)移市場的注意力。

　　其實蘋果在這段時間里，內(nèi)外兼修。在外部，加緊與電信運營商的溝通。說起來有意思，就像摩托羅拉把蘋果公司“勾”進手機領(lǐng)域后，讓蘋果欲罷不能那樣，起初Cingular公司在蘋果面前是矜持的，但蘋果展現(xiàn)的藍圖隨后勾住了Cingular公司的魂。

　　喬布斯開始引導電信公司將其品牌以及網(wǎng)絡變成單純提供內(nèi)容的渠道，而不是內(nèi)容的提供者。Cingular公司看穿了喬布斯的“野心”，在談判過程中，Cingular幾次糾結(jié)于自己是否做出了過多的讓步。但喬布斯畫出的這個大餅太大了，Cingular最后安慰自己：蘋果新手機所帶來的數(shù)據(jù)通信流量收入，將會超過因這筆交易而產(chǎn)生的其他損失。2006年7月，兩家公司正式簽訂了合作協(xié)議，而此時Cingular方面還沒看到蘋果公司的原型機。在談判的最后幾個月，喬布斯也感覺到莫大的壓力，員工有時都能聽到他在走廊里背演講稿。

　　進入2007年，享受了近3年的美好時光后，摩托羅拉再次面臨困局，公眾認為摩托羅拉CEO詹德站在Razr的輝煌之上止步不前，只是對原有的產(chǎn)品進行簡單的升級。一些投資人甚至表示，詹德已經(jīng)過時，并呼吁讓他卷鋪蓋走人。Gramercy資本管理公司董事會主席喬恩·拉平稱：“如果我是摩托羅拉董事，我就會把詹德塞進一個小房間，讓他就坐在那兒�！�

　　2007年1月9日，閉關(guān)修煉的蘋果公司出山了，它帶來了iPhone，帶來了對手機的新理解，開始顛覆原來的手機世界�！白蛲砦乙灰篃o眠，”《商業(yè) 2.0》編輯喬什·奎特那評論道，“這個星期二真詭異，就好像我們身處一場心甘情愿被催眠的幻覺之中�！�

　　喬布斯自己對 iPhone 評價道：“這是我們所做的最完美的 iPod。這真是一部精美絕倫的手機……這是因特網(wǎng)第一次真真正正墜入你的口袋之中。如果有什么能做到以上三點中的任何一點，那便已經(jīng)極其成功……但我們?nèi)龅搅?”

　　當年11月，美國《時代》周刊評出了2007年最佳發(fā)明，蘋果iPhone赫然入列，其獲選理由包括“iPhone改變了我們對移動媒體設(shè)備的一貫想法，包括它們的外觀、手感和功能”，“觸摸屏不是蘋果發(fā)明的，但蘋果在使用方面卻是一個高手。它的工程師利用這種技術(shù)革新了過去的圖形用戶界面，進而創(chuàng)造了一個全新的界面”。曾勸喬布斯進軍手機市場的邁克爾·趙的點評很有意思：“毫無疑問，喬布斯擅長的并不是第一個進入某一領(lǐng)域，而是在正確的時間以正確的方式進入。”

　　摩托羅拉轉(zhuǎn)投谷歌懷抱

　　“在摩托羅拉期間，我曾經(jīng)經(jīng)歷過兩種完全不同的日子。最初是不可思議的三年，我?guī)缀鯖]有做錯任何事情。但最后一年里，我們的一個部門出了問題，即手機部門。2007年之后，我們明顯沒有準備好。在軟件平臺方面，我們遇到了問題，而且在產(chǎn)品執(zhí)行方面做得也不好�！闭驳掠�2007年12月31日離開了摩托羅拉，他曾這樣回憶說。

　　詹德提到的軟件平臺問題，困擾了摩托羅拉一段時間，隨后摩托羅拉可能從蘋果的iPhone中得到了啟示，因為蘋果iPhone采用了全功能的桌面操作系統(tǒng)OS X。這樣，iPhone的身份就不是一個手機那么簡單了，它更像是一個掌上電腦。2009年，摩托羅拉選擇了讓喬布斯恨得牙癢癢的Android系統(tǒng)，開始投向谷歌的懷抱。（本文摘自《喬布斯和他的對手們》一書，該書由科學出版社出版，作者為姜洪軍。）

　　《i殤·外企志》記者手記:填平戰(zhàn)略缺口時的驚險一躍

　　戰(zhàn)略缺口理論是由著名的管理學家泰吉(T.T.Tyejee)和奧蘭德(G.E.Osland)提出的。他們認為，企業(yè)在分析競爭環(huán)境和評價自身競爭力時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，在競爭激烈的環(huán)境中完全依靠自有資源和能力取得的戰(zhàn)略業(yè)績與其戰(zhàn)略目標之間存在著一定的差距，即戰(zhàn)略缺口。這個缺口在一定程度上限制了企業(yè)完全依靠自有資源和能力的自我發(fā)展之路，因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為企業(yè)“填平”戰(zhàn)略缺口的重要手段，通過聯(lián)盟各方的優(yōu)勢互補，可以實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略缺口越大，參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力就越大。

　　2005年前后，蘋果和摩托羅拉、Cingular三方在面對智能手機這個正撲面而來的巨大機遇時，都有力不能逮的地方，這就是三方得以進行聯(lián)盟合作的基礎(chǔ)。管理大師彼得·德魯克曾把企業(yè)聯(lián)盟看做“從不協(xié)調(diào)中創(chuàng)造協(xié)調(diào)的最靈活的手段”。

　　但在這個合作過程中，摩托羅拉CEO愛德華·詹德的決策卻透露出猶疑和機會主義。他在蘋果和摩托羅拉聯(lián)合推出Rokr E1手機的發(fā)布會上說：“Rokr展示了手機通信與音樂結(jié)合的最完美境界，今日的手機應該不僅僅被視作通信設(shè)備,它更是娛樂和表達自我風格的工具。iTunes 結(jié)合進可隨身攜帶的手機,我們徹底地改革了手機的發(fā)展方向�！�

　　詹德的發(fā)言透露出對摩托羅拉邁出通信領(lǐng)域原有格局的期盼，但他不讓蘋果的iTunes 結(jié)合進摩托羅拉的明星機型，以及其隨后繼續(xù)沉迷于以手機通信功能為主體的舊有模式，則上演了一出典型的“葉公好龍”，摩托羅拉因此錯失了通過與蘋果聯(lián)盟而強化其手機智能化能力的最佳時機。

　　而蘋果公司則目標清晰，那就是打入通信領(lǐng)域，因此該委曲求全的時候絕不強硬，但在獲得優(yōu)勢地位后，則毫不手軟，持續(xù)擴大自己的戰(zhàn)果。

　　《時代》周刊曾稱，很多手機都存在這樣或那樣的缺陷，其中一個原因就是：移動通信服務供應商往往向手機開發(fā)商提出各種限制條件，規(guī)定他們能夠做什么，不能做什么。相比之下，Cingular卻讓蘋果享有空前的自由，蘋果手機的研制過程幾乎是自己說了算。這種優(yōu)待讓其他手機制造商嫉妒不已，紛紛要求獲得同樣的自由。
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